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導入　「検索順位をもっと上げませんか？」と言われて考えたこと

先日、ある大手企業からMEO対策の提案を受けました。

Googleマップなどでお店を検索したときに、より上位に表示されるための対策です。

話を聞いていると、

「『枚方 定食』で検索されたときに、上位3位以内を狙っていきましょう」

という提案がありました。

もちろん、言っていることは分かります。

飲食店にとってGoogle検索やGoogleマップからの流入は、今や無視できない集客経路です。

特にこれから消費環境が厳しくなる可能性を考えれば、お客様が減ってから慌てて販促を始めるより、普段から検索で見つけてもらえる状態を作っておく。

集客支援という立場から考えれば、非常に合理的な提案だと思います。

ただ、話を聞きながら私は少し違うことを考えていました。

「さらにお客様を増やすことが、今の店にとって本当に正解なのか？」

ということです。

集客という言葉だけを見れば、お客様は多いほど良さそうに見えます。

検索順位が上がる。

店を知る人が増える。

来店客数が増える。

そして売上が増える。

ここまでは、とても分かりやすい話です。

しかし、実際の飲食店経営では、その先があります。

お客様が増えたとき、厨房はその注文数を処理できるのか。

料理の提供時間は今まで通り維持できるのか。

ホールスタッフは一組一組のお客様にきちんと対応できるのか。

店内の清掃や片付けは追いつくのか。

そして何より、今まで来てくれていたお客様の満足度を落とさずに、その新しいお客様を受け入れられるのか。

ここまで考えて、初めて「集客」が経営の話になります。

例えば、広告によって一日に20人のお客様を増やせたとします。

数字だけを見れば成功です。

しかし、その20人によってピークタイムの提供が遅れ、スタッフが疲弊し、店内が回らなくなり、口コミ評価まで落ちたとしたらどうでしょう。

短期的には売上が増えても、その集客が店の利益や将来の成長につながったとは簡単には言えません。

飲食店には、それぞれ**「受け入れられるお客様の量」**があります。

席数だけの話ではありません。

厨房設備、人員、仕込み量、提供時間、客席回転、レジ、洗い場、駐車場。

こうした店全体の処理能力によって、実際に受け入れられる客数は決まります。

だから私は、MEOの提案を聞きながら、

「もっと集客できるか？」

より先に、

「今の店は、あと何人のお客様を満足させられるのか？」

を考える必要があると感じました。

販促は大切です。

MEOも、SNSも、広告も、チラシも、店を成長させるための重要な手段です。

ただし、それらによって生まれたお客様を受け止める店側の準備ができているか。

ここが抜けると、集客の成功がそのまま経営の成功になるとは限りません。

今回の記事では、

「どうすればもっと集客できるか」ではなく、「集客した後まで店は耐えられるか」

という視点から、飲食店の販促と受け入れ能力について考えていきます。

この記事の内容を動画でもお話ししています。集客を増やす前に考えたい「店の受け入れ能力」について、実体験をもとに解説しています。

第1章　集客が足りない店と、すでに集客できている店は違う

飲食店の売上について考えるとき、よく出てくるのが「もっと集客しましょう」という話です。

確かに、お客様が来ていない店であれば集客は重要です。

そもそも店を知られていない。

Googleで検索しても出てこない。

SNSでもほとんど見つからない。

新規のお客様がほとんど入ってこない。

こうした状態なら、まず認知を広げて来店の入口を作る必要があります。

しかし、すべての飲食店が同じ状態にあるわけではありません。

ここで重要なのは、自分の店が今どの成長段階にいるのかを見ることです。

私たちが運営する「がぶ飲み食堂」を例に考えてみます。

開業から約1年。

Googleの口コミは約430件まで増え、評価は4.1。

食べログでは「枚方・寝屋川」エリアの2026年8月アクセスランキングで1位となり、月間アクセスは26,936PVまで伸びました。

Instagramでは継続して広告を出していますし、TikTokから店を知っていただくケースもあります。

Uber Eatsなどのデリバリーも展開しているため、店内飲食とは別の入口から店を知ってもらう機会もあります。

さらに最近では、従来のGoogle検索だけではありません。

「枚方で夜に定食を食べたい」

「枚方でボリュームのある定食」

「家族で行ける食堂」

といった検索意図に対して、AI検索から店を知ってもらう機会も出てきました。

つまり現在の飲食店には、

Google検索、Googleマップ、グルメサイト、Instagram、TikTok、デリバリー、AI検索など、いくつもの入口があります。

そして、がぶ飲み食堂では現在も新規のお客様が全体の5割強を占めています。

もちろん、もっと認知を広げる余地はあります。

「枚方 定食」で常に一番上に表示されるなら、それに越したことはありません。

Instagramのフォロワーがさらに増えることも、TikTokの動画が多くの人に届くこともプラスです。

だから、私はMEOやSNS広告そのものを否定しているわけではありません。

ここで考えたいのは、限られた経営資源を次にどこへ投資するのかという話です。

人も、お金も、時間も無限ではありません。

すでにこれだけ多くの入口があり、新規客も継続して来店している店が、さらに販促費を使って認知を増やす。

それが本当に今、一番優先順位の高い投資なのでしょうか。

例えば、新規客がほとんど来ていない店と、新規客が毎日入ってきている店では、同じ100万円を使うとしても意味が違います。

前者なら、その100万円を認知拡大に使うことで店の状況が大きく変わる可能性があります。

一方、後者には別の課題が隠れているかもしれません。

すでに入口はある。

それでも売上や利益が思うように伸びていないのであれば、見るべき場所は「入口の数」だけではありません。

ここを区別せず、

「飲食店は集客が大事だから、もっと集客する」

と考えてしまうと、経営課題と投資先がズレる可能性があります。

飲食店の経営課題は、店の成長段階によって変わります。

知られていない段階では、認知を作る。

新規客が増えてきた段階では、そのお客様をきちんと受け入れる。

さらに店が成長すれば、再来店や客単価、オペレーション、生産性、利益率といった別の課題が重要になってきます。

だからこそ、販促を考える前に一度、自分の店の現在地を見る必要があります。

「もっとお客様を呼べるか」ではなく、「今の店にとって、次に解決すべき問題は何なのか」。

集客は経営課題を解決するための手段の一つです。

店の成長段階が変われば、次にお金と時間を使うべき場所も変わっていきます。

第2章　検索順位が上がることと、店が良くなることは同じではない

「検索結果で5位にいるなら、3位以内を目指しましょう」

MEO対策の提案として考えれば、この考え方自体は間違っていません。

検索順位が上がれば、お客様の目に触れる機会は増えます。

Googleマップで店を探している人に見つけてもらいやすくなり、店舗ページへのアクセスが増え、そこから来店につながる可能性も高くなる。

集客という目的だけを見れば、5位より3位、3位より1位を目指すことには合理性があります。

ただ、飲食店を経営する側が見なければならないのは、その先です。

順位が上がった結果、店の経営がどう変わったのか。

ここまで見て、初めてMEO対策への投資効果を判断できます。

「何位になったか」はスタート地点

仮にMEO対策によって検索順位が上がり、月100人のお客様が新たに来店したとします。

集客だけを評価するなら、これは成果です。

しかし、経営として確認したい数字は他にもあります。

経営者が欲しいのは「検索3位」という順位そのものではありません。

その順位によって来店が増え、売上が増え、最終的に利益が残ることです。

さらに地域のお客様の反復利用によって成り立つ店なら、その新規客が再来店につながっているかまで見る必要があります。

売上が増えても、利益が同じだけ増えるわけではない

例えば、検索順位が上がったことで月商が20万円増えたとします。

数字だけを見れば、非常に分かりやすい成果です。

しかし、そのために毎月5万円の販促費を使っている。

増えた客数に対応するため、アルバイトの勤務時間を増やした。

仕込み量を増やしたことで、食材ロスも多少増えた。

こうした追加コストが発生すれば、売上20万円の増加が、そのまま20万円の経営改善になるわけではありません。

見るべきなのは、

「いくら売れたか」だけではなく、「その集客によって最終的にいくら利益が増えたのか」

です。

ここまでは、立地に関係なく考えておきたい基本的な部分です。

ただし、飲食店ではさらに、立地によって「客数を増やすこと」の意味が変わってきます。

生活立地では「今日何人入ったか」だけでは判断できない

ここで今回の記事の前提を整理しておきます。

この記事では、私たちが運営する「がぶ飲み食堂」のように、地域のお客様に繰り返し利用してもらう生活立地の飲食店を中心に考えています。

駅ナカ、大型商業施設、観光地などでは事情が違います。

大量の通行客が存在する駅ナカ。

施設そのものが集客してくれる大型商業施設。

一見客や観光客が次々に入ってくる観光立地。

こうした場所では、ピークタイムにできるだけ多くのお客様を受け入れ、高い回転率を作ることが利益につながるケースがあります。

多少店内が慌ただしくても、限られた時間と席数の中で需要を最大限取り込むことに合理性がある店もあります。

一方、生活立地では、お客様の供給構造が違います。

商売の土台になるのは、近隣に住んでいる人、近くで働いている人、そして何度も店を利用してくれる地域のお客様です。

だから生活立地では、目の前の100人を増やすことと同時に、

「その100人を増やしても、今までのお客様がこれからも来てくれる状態を維持できるか」

まで考える必要があります。

生活立地の混雑には、将来の売上に影響するコストがある

集客によってお客様が増えれば、厨房への注文も増えます。

それまで15分で提供できていた料理に20分、25分とかかるようになる。

スタッフがお客様に呼ばれても、すぐに対応できない。

空いた食器を下げるのが遅れる。

レジに列ができる。

清掃まで手が回らなくなる。

もちろん、一時的な繁忙であれば大きな問題にはならないでしょう。

しかし、それが日常になれば話は変わります。

地域のお客様から、

「最近いつ行っても混んでいるな」

「前より料理が遅くなったな」

「以前の方が落ち着いて食事できたな」

と思われるようになる。

生活立地には、周辺に別の選択肢があります。

そして一度その店を日常の選択肢から外されれば、失うのはその日の一食だけとは限りません。

月に2回来てくれていたお客様なら、その後半年で12回来店してくれた可能性があります。

つまり生活立地では、今日の客数を最大化した結果、未来の来店回数を減らしてしまうことがあるのです。

だから、駅ナカや観光立地と同じ感覚で「まだ入るから、もっと集客しよう」と考えることには注意が必要です。

「何人入るか」と「何人受け入れられるか」は違う

ここに、今回の記事で考えたい重要な違いがあります。

例えば70席ある店なら、物理的には70人のお客様を座らせることができます。

しかし、本当の受け入れ能力は席数だけでは決まりません。

厨房が処理できる注文数。

ホールスタッフが対応できる客数。

料理を一定時間内に提供できる能力。

洗い場やレジの処理能力。

店内を清潔に保てる余力。

そして、接客品質を維持できる範囲。

これらを含めて考える必要があります。

特に生活立地では、

「最大で何人入れられるか」より、「今のサービス品質を維持したまま何人を受け入れられるか」

の方が重要です。

満席にできることと、満席のお客様を満足させられることは別の能力だからです。

検索順位は経営全体につながって初めて意味を持つ

MEO対策も、Google検索の順位改善も、飲食店にとって重要な集客手段です。

ただ、経営者が「3位になった」という成果だけを見てしまうと、その先で起きていることを見落とす可能性があります。

本来見るべきなのは、

検索順位 → 来店 → 売上 → 利益 → 顧客体験 → 再来店

という一連の流れです。

特に生活立地では、この最後の「再来店」までつながっているかが重要になります。

検索順位を上げて100人増えた。

その結果、利益も増えた。

サービス品質も維持できた。

新しく来たお客様も再来店している。

既存のお客様も変わらず利用してくれている。

ここまで成立しているなら、その集客投資は店の成長につながっています。

反対に、順位と客数だけが伸び、その裏側で提供時間や接客品質、再来店率が悪化しているなら、別の場所に経営課題があるかもしれません。

検索順位は大切な数字です。

ただし、それは経営全体の中にある一つの数字です。

順位改善そのものを目的にするのではなく、その順位から始まったお客様の流れが、最終的に店へどれだけ利益と未来の来店を残したのか。

そこまでつなげて考えることが、飲食店経営では必要になります。

第3章　私たちは実際に「集客しすぎて失敗した」

ここまで「集客した後まで考える必要がある」と書いてきました。

これは机上の話ではありません。

私たち自身が、実際に失敗したからです。

2026年5月から6月にかけて、がぶ飲み食堂では販促が想定以上に機能し、新規のお客様が一気に増えた時期がありました。

店を経営していれば、お客様が増えることは当然うれしい。

売上も伸びます。

自分たちが行ってきた販促が結果につながっていることも数字で確認できます。

当時の私たちも、最初はそう考えていました。

しかし、店の中では別のことが起きていました。

集客の伸びに、店の処理能力が追いつかなかった

問題は、お客様が来てくれたことではありません。

増え方に対して、店側の準備が追いついていなかったことです。

客数が一気に増えれば、注文数も増えます。

注文が増えれば、厨房の処理量も増える。

料理が完成すれば、今度はホールが運ばなければならない。

食事が終われば、下げ物が発生する。

洗い場にも食器が集中する。

会計も重なる。

さらに次のお客様を迎えるためには、テーブルを片付けて客席を整えなければなりません。

飲食店では、お客様が一人増えるだけでも、その裏側で複数の仕事が増えます。

私たちは、その増加を吸収しきれませんでした。

結果として、店全体のオペレーションが崩れ始めます。

最初に表れたのは「提供速度」だった

特に分かりやすく表れたのが、料理の提供時間でした。

注文が厨房の処理能力を超えれば、料理は順番にたまっていきます。

一つひとつの料理を作る時間が急に長くなったわけではありません。

厨房に入ってくる注文量が、厨房から出せる料理量を上回った。

これが大きかった。

そして飲食店は、厨房だけが遅れるわけではありません。

厨房が詰まれば、お客様から、

「料理はまだですか？」

と聞かれる回数が増えます。

ホールはその確認に追われます。

スタッフの意識が料理待ちのお客様へ集中すれば、別のお客様への対応が遅れる。

テーブルの片付けも遅れる。

店内を見る余裕もなくなる。

一つの詰まりが、別の仕事へ連鎖していきます。

私たちの店でも、まさにそれが起こりました。

売上は上がっているのに、店は悪くなっていった

このとき経営者として怖かったのは、売上だけを見ると悪いことが起きているように見えなかったことです。

むしろ逆です。

お客様は増えている。

売上も伸びている。

販促も機能している。

数字だけを切り取れば「成功」に見えます。

ところが、現場では違いました。

これが、集客を客数と売上だけで判断する怖さだと思います。

経営数字が良くなっている間にも、店の中では少しずつ信用が削られていました。

新規客だけではなく、今までのお客様にも影響した

さらに痛かったのが、以前から来てくれていたお客様への影響です。

新規のお客様が増えた結果、いつも利用してくれていたお客様にも同じ混雑の影響が及びます。

以前ならスムーズに料理が出てきた。

スタッフとも少し会話ができた。

落ち着いて食事ができた。

そうした店の状態が変わってしまう。

常連のお客様からすれば、こちらがどれだけ販促に成功しているかは関係ありません。

「今日は新規のお客様が多いので仕方がない」という事情も、お客様には関係ありません。

評価されるのは、その日に店で受けた体験です。

そして実際に、この時期にはコメントや評価が荒れ、私たち自身も一部の常連客が離れていくのを感じました。

これは非常に重い結果でした。

新しいお客様を獲得するために販促をしているのに、その結果として、これまで店を支えてくれていたお客様の一部を失ってしまったからです。

スタッフにも当然、限界がある

もう一つ忘れてはいけないのが、働く側への影響です。

毎日処理能力を超える状態が続けば、スタッフは疲弊します。

常に注文に追われる。

お客様を待たせていることが分かっている。

急いでも仕事が減らない。

さらに厳しい言葉を受けることもある。

こうなると、単純な忙しさだけの問題ではなくなります。

スタッフに余裕がなくなれば、接客にも影響します。

確認不足やミスも起きやすくなります。

本来ならできていた気配りも難しくなる。

そして、それがお客様の評価へ返ってくる。

客数増加 → 現場負荷増加 → 品質低下 → 評価低下 → さらに現場が疲弊する

という悪循環に入ってしまいます。

私たちが増やしたかったのは「売上」だった

当然ですが、私たちは店を悪くするために販促をしたわけではありません。

売上を伸ばしたかった。

もっと多くの人に店を知ってほしかった。

もっと多くのお客様に利用してほしかった。

そのために販促を行いました。

そして実際に、お客様は来てくれました。

つまり、集客そのものは成功していたのです。

失敗したのは、その先でした。

集めたお客様を、当時の店の処理能力では十分に受け止められなかった。

その結果、

提供速度が落ちる。

接客の余裕がなくなる。

評価が荒れる。

スタッフが疲弊する。

そして、一部の常連客まで離れていく。

売上を増やすために行った集客が、店がそれまで積み上げてきた信用を削る結果になりました。

この経験から、私たちは集客を見る目が大きく変わりました。

「あと何人呼べるか」だけでは足りない。

経営者が把握しておかなければならないのは、

「今の店は、あと何人までなら満足して帰ってもらえるのか」

という数字です。

2026年5月、6月の私たちは、その境界線を越えてしまいました。

そして、その境界線こそが、この記事で考えていきたい「店の受け入れ能力」です。

第4章　飲食店には「受け入れ能力」がある

第3章で書いた経験から、私たちは店の客数について考え直すようになりました。

そこで重要になったのが、**「受け入れ能力」**という考え方です。

飲食店では、客席が空いていれば、

「まだお客様を入れられる」

と考えがちです。

しかし実際には、席数と店が処理できる客数は一致しません。

私たちの「がぶ飲み食堂」には80席あります。

だからといって、短時間に80人のお客様が来店しても問題なく対応できる、という意味ではありません。

80人が座れることと、80人分の注文を受け、料理を作り、提供し、必要な接客を行い、満足して帰ってもらうことは別の話です。

飲食店は「席」だけで動いていない

一人のお客様が来店すると、店内ではいくつもの仕事が発生します。

席へ案内する。

注文を受ける。

厨房へ注文が入る。

料理を作る。

ドリンクを用意する。

料理を運ぶ。

追加注文に対応する。

食器を下げる。

洗う。

会計する。

お客様が帰ったらテーブルを片付け、次のお客様を迎える。

一回の来店の裏側には、これだけ多くの工程があります。

だから、店の受け入れ能力を考えるときには、席数だけではなく、それぞれの工程を見なければなりません。

このどこか一つでも処理が追いつかなくなれば、そこから店全体が詰まり始めます。

店の能力は「一番細い場所」で決まる

例えば、ホールには十分な人数がいるとします。

80席を埋めても注文を取れる。

配膳もできる。

レジも問題ない。

しかし厨房が1時間に40人分しか料理を作れないのであれば、その店の実質的な処理能力は80席ではありません。

厨房がボトルネックになります。

反対に、厨房が1時間に60人分の料理を作れるとしても、ホールスタッフが少なく、40人程度までしか安定して対応できないのであれば、今度はホールがボトルネックです。

厨房もホールも十分でも、洗い場が追いつかず、必要な食器が戻ってこないこともあります。

レジに会計が集中して出口が詰まることもあります。

駐車場が満車になり、客席は空いているのにお客様が入れないこともあります。

つまり、飲食店全体の処理能力は、

最も能力の低い工程によって決まります。

イメージとしては、水が流れる一本のパイプに近い。

途中に太い部分がいくらあっても、一か所だけ細い部分があれば、そこを通過できる水の量以上には流せません。

飲食店も同じです。

客席だけ増やしても、厨房が同じなら処理量は増えません。

厨房設備を強化しても、ホールが不足していれば料理を運べません。

スタッフを増やしても、厨房設備そのものが限界なら生産量は変わりません。

だから、集客を増やす前に、

「自分の店では、どこが一番最初に詰まるのか」

を把握しておく必要があります。

デリバリーがある店は「見えない客席」も考える

さらに現在の飲食店では、店内だけを見ていても処理能力を正確に把握できないケースがあります。

デリバリーです。

例えば店内に40人しかいなくても、その時間にUber Eatsなどから10件の注文が入れば、厨房から見れば仕事量は40人分だけではありません。

店内のお客様には、その注文数は見えません。

「まだ席が空いているのに、なぜ料理が出てこないのだろう」

となることもあります。

しかし厨房では、

店内注文とデリバリー注文が同じフライヤーを使う。

同じ鉄板を使う。

同じスタッフが調理する。

同じ盛り付けスペースを使う。

といったことが起こっています。

デリバリーを展開している店では、客席に座っていないお客様も店の処理能力を使っているということです。

だから、店内客数だけを見て「まだ余裕がある」と判断すると、実際の厨房負荷とのズレが生まれます。

「満席にできる人数」と「処理できる人数」を分ける

ここで、席数の意味を一度整理してみます。

80席という数字が表しているのは、基本的には同時に座れる人数です。

一方、経営で知りたいのは、

一定時間の中で、何人のお客様を安定して処理できるのか

という数字です。

例えば、

68席ある。

しかしピーク1時間に安定して料理を提供できるのは40人。

デリバリーが集中すると30人程度まで落ちる。

こうしたことは十分あり得ます。

逆に30席しかなくても、商品構成がシンプルで調理時間が短く、会計や客席リセットまで効率化されていれば、高い回転率によって1時間に多くのお客様を受け入れられる店もあります。

だから、

席数が多い店＝受け入れ能力が高い店

とは限りません。

本当に見るべき数字は「1時間に何人を満足させられるか」

では、自分の店の受け入れ能力を何で考えればいいのか。

私は、席数よりもこちらの方が重要だと思っています。

「ピーク1時間に、何人のお客様を満足させて帰せるのか」

です。

単純に料理を何食作れるかだけではありません。

注文を受け、料理を作り、適切な時間で提供し、接客し、会計し、次のお客様を迎えられる状態まで含めた人数です。

その人数を超えた瞬間、どこかの工程に仕事がたまり始めます。

そして、その最初に詰まる場所が店のボトルネックです。

飲食店の受け入れ能力を上げるということは、単純に席を増やすことではありません。

ボトルネックを見つけ、その処理能力を一つずつ引き上げていくことです。

80席あるから、あと何人呼べるか。

それより先に、

「今の人員、設備、商品構成、デリバリー注文まで含めて、この店はピーク1時間に何人を満足させられるのか」

を知る。

ここが分からないまま集客だけを増やせば、店が処理できる量と、外から入ってくる需要の量が合わなくなります。

席数は店の大きさを表します。

しかし、店の本当の強さを表すのは、その席をどれだけ安定して動かせるかです。

あなたの店は大丈夫？「受け入れ能力」自己診断チェック

ここまで読んで、

「では、自分の店にはまだ集客する余力があるのか？」

と気になった方もいると思います。

そこで、簡単なチェックをしてみてください。

特にランチやディナーのピークタイムを思い浮かべながら答えると、店の実態が見えやすくなります。

【厨房】

• □ 注文が集中すると、伝票やオーダーがどんどん溜まる
• □ ピーク時は通常より料理提供が大幅に遅くなる
• □ 特定の商品が入ると厨房全体の流れが止まりやすい
• □ フライヤー、コンロ、鉄板など特定の設備が常に埋まる
• □ デリバリー注文が入ると店内料理の提供に影響する

【ホール】

• □ 満席になると、お客様に呼ばれてもすぐ対応できない
• □ 料理は完成しているのに配膳が追いつかないことがある
• □ 下げ物がテーブルに残ることが増える
• □ お冷、追加注文、取り皿など細かな対応が遅れやすい
• □ ピーク時はスタッフがお客様を見る余裕を失っている

【客席・回転】

• □ 空席はあるのに、すぐ次のお客様を案内できないことがある
• □ テーブルリセットが追いつかない
• □ レジ待ちが発生して客席回転に影響する
• □ 駐車場が満車で、客席が空いていても入店できないことがある
• □ 客席数に対して厨房やホールの処理能力が足りていないと感じる

【お客様への影響】

• □ 「料理が遅い」と言われることが増えた
• □ 混雑時の口コミや評価が通常時より悪い
• □ 常連のお客様から「最近混んでいるね」と言われる
• □ 混雑する曜日・時間帯を避ける常連客がいる
• □ 売上や客数は伸びているのに、以前より店の余裕がなくなった

【スタッフへの影響】

• □ ピーク終了後、スタッフが明らかに疲弊している
• □ 忙しい時間帯ほどミスや確認漏れが増える
• □ 人数を増やしているのに、なぜか店が回らない
• □ 新人を入れても教育する余裕がない
• □ 「忙しい」ではなく「回らない」と感じる時間帯がある

YESの数より「どこに集中しているか」を見る

このチェックは、YESが何個なら危険、という単純なものではありません。

むしろ見てほしいのは、YESがどこに集中しているかです。

厨房に集中しているなら、集客を増やす前に厨房の処理能力を見直す。

ホールに集中しているなら、人員配置や動線、注文・配膳方法を見直す。

客席・回転に集中しているなら、レジやテーブルリセット、駐車場などがボトルネックになっている可能性があります。

そして、お客様やスタッフへの影響にまでYESが広がっているなら、すでに単なる「忙しい店」ではなく、受け入れ能力を超え始めているサインかもしれません。

特に注意したいのは、

「売上が伸びているから問題ない」

と判断してしまうことです。

売上が伸びている最中でも、厨房では伝票が溜まり、ホールでは対応が遅れ、スタッフは疲弊し、お客様の満足度が落ちていることがあります。

だから集客をさらに強化する前に、一度ピークタイムの店内を見てみる。

そして、

「あと何席空いているか」ではなく、「今の店に、あと何人を満足させられる余力があるか」

を考えてみる。

その答えが見えてからでも、次の販促を始めるのは遅くありません。

第5章　満席は「成功」ではなく、一つの状態にすぎない

満席なのに、儲かっていない店はあります。

さらに厄介なのは、

満席になることで、利益を取りこぼしている店もあります。

飲食店を経営していると、満席は一つの成功に見えます６

すべてのテーブルがお客様で埋まり、入口では次のお客様が待っている。

SNSにその光景を載せれば、誰が見ても繁盛店です。

しかし経営者が見るべきなのは、

「何席埋まったか」ではなく、「その客数をどれだけ売上・利益・再来店に変えられたか」

です。

満席率100％より、80％の方が強いこともある

例えば、同じ80席の店を比較してみます。

外から見れば、A店の方が繁盛しているように見えます。

しかしB店は20％の空席を残しながら、料理を早く提供し、追加注文を取り、客単価も高い。

次のお客様を受け入れる余力もあります。

この場合、最終的な利益や再来店まで考えれば、B店の方が経営的に強い可能性があります。

だから見るべきなのは、満席になったかどうかではありません。

自分の店は、どの客数までなら高い生産性を維持できるのか。

ここです。

がぶ飲み食堂でも「満席になった後」を見る

第3章で書いた経験以降、私自身もがぶ飲み食堂を見る数字が変わりました。

店内が満席になれば、もちろんうれしい。

ただ、そこで評価を終えません。

私が見るのは、

平均提供時間は何分だったのか。

追加注文は取れていたのか。

客単価は維持できていたのか。

入口で何組のお客様を断ったのか。

デリバリー注文は何件重なっていたのか。

といった数字です。

例えば、同じ20万円を売った営業でも、

満席状態が続き、何組ものお客様を断りながら20万円を売った日。

少し客席に余裕を残し、追加注文まで取りながら20万円を売った日。

同じ20万円でも、中身は違います。

後者の方が少ない負荷で同じ売上を作り、さらにお客様を受け入れる余力まで残しているなら、経営効率はこちらの方が高い。

逆に満席でも、提供時間、客単価、接客品質を維持できているのであれば、それだけ高い客数を処理できる店だと判断できます。

つまり、満席は成功を判断するゴールではなく、

店の収益性と受け入れ能力を測るための一つの状態

として見る方が実態に近いのです。

では、自分の店は何％まで入れるのが一番強いのか

ここからが実務です。

自分の店にとって最も良い客席稼働率を調べてみます。

この記事では、この売上・利益・提供時間・顧客満足などを高い水準で維持できる範囲を、**「最適稼働率」**と呼びます。

ただし、その前に「客席稼働率」の意味を明確にしておきます。

ここでいう客席稼働率とは、

「その時点で、総客席数のうち何％の席がお客様によって使用されているか」

です。

計算式は、

客席稼働率（％）＝使用席数÷総客席数×100

となります。

例えば80席の店で64席を使用していれば、

64÷80×100＝80％

客席稼働率は80％です。

これは「1時間に何人来店したか」とは違います。

80席の店に1時間で100人来店しても、お客様が途中で入れ替わっているなら、客席が常に100％埋まっていたとは限りません。

今回知りたいのは来店人数そのものではなく、

「客席がどれくらい埋まった状態から、店の数字が変化し始めるのか」

です。

そのため、一定時間の平均客席稼働率を使います。

15分ごとに席数を記録する

難しい調査は必要ありません。

例えば19時から20時まで、

19:00　56席
19:15　64席
19:30　72席
19:45　64席

だったとします。

平均使用席数は、

（56＋64＋72＋64）÷4＝64席

80席の店なら、

64÷80×100＝80％

この1時間を「平均客席稼働率80％」として扱います。

毎分調べる必要はありません。

15分ごとなど、現場で継続できる間隔で十分です。

実際の営業では、この記録シートを使う

まず2週間から1か月程度、ランチやディナーのピークタイムだけ記録してみます。

営業中に使うシートは、シンプルで構いません。

【現場記録シート】

日付：＿＿＿＿＿＿　曜日：＿＿曜日　総客席数：＿＿席

営業中に細かな数字を取りすぎると、記録そのものが仕事になってしまいます。

そのため、現場では使用席数、デリバリー件数、明らかな提供遅れなど、後からPOSで確認できない情報を優先して記録する方が現実的です。

営業後に1時間単位でまとめる

営業後、POSなどから客数や売上を加えます。

【1時間集計シート】

これを続けると、

「忙しかった」

「今日はよく回った」

という感覚が、具体的な数字に変わります。

データがたまったら「稼働率別」に並べる

2週間から1か月ほどデータがたまったら、平均客席稼働率ごとに分けます。

例えば、

60〜69％

70〜79％

80〜89％

90〜99％

100％前後

という形です。

そして、それぞれの平均値を出します。

【最適稼働率の分析例】

この例なら、80％台までは非常にきれいです。

稼働率が上がる。

売上も伸びる。

客単価も維持できている。

提供時間もほとんど変わらない。

ところが90％を超えたところから数字が変わります。

売上の伸びが小さくなり、客単価が落ち、提供時間が21分まで伸び、入店を断るケースも発生する。

さらに100％近くまで埋めても、1時間売上は10.5万円から10.7万円へ20,000円しか増えていません。

この店の場合、80％台と90％台の間に一つの境界線があると考えられます。

売上だけではなく、簡易利益も重ねる

さらに一歩進めるなら、利益も確認します。

細かな管理会計まで行わなくても、

1時間売上 − 食材原価 − その時間帯の人件費

程度の簡易計算でも傾向は見えます。

満席を回すために一人多くスタッフを配置しているなら、売上が最大になる稼働率と、利益効率が最大になる稼働率が違う可能性があります。

ここまで見ると、

「100％まで埋めた方が売上は高い。でも利益、提供時間、客単価まで考えると80〜90％の方が強い」

ということも見えてきます。

「最適稼働率」は一点ではなくゾーンで考える

最終的に探したいのは、

「82.7％が正解」

というような細かな数字ではありません。

実際の飲食店では、曜日も商品構成も客層も毎日変わります。

だから、

「うちの店は平均客席稼働率75〜85％くらいが最も安定して利益を作れる」

というように、幅を持った最適ゾーンとして把握した方が使いやすい。

そして、この数字が分かると販促の判断も変わります。

最適ゾーンより明らかに低い時間帯なら、集客を強化する余地がある。

反対に、すでに最適ゾーンを超えている時間帯が多いなら、そこへさらにお客様を集める前に、厨房設備、人員配置、商品構成、オペレーションなどへ投資する選択肢が出てきます。

その改善後、もう一度同じ方法で測る。

以前は85％で提供時間が伸びていた店が、改善後には95％でも安定して回る。

それなら、店そのものの受け入れ能力が上がったと数字で確認できます。

満席になること自体は、もちろん悪いことではありません。

100％でも高い生産性と顧客満足を維持できるなら、それは店の大きな強みです。

だから目標にしたいのは、満席という光景ではありません。

売上・利益・顧客満足を高い水準で同時に成立させられる状態を知り、その上限を少しずつ引き上げていくこと。

満席は成功そのものではありません。

自分の店がどこまで強くなったのかを測る、一つの状態です。

第6章　広告費を使って「悪い初回来店」を増やしてはいけない

広告費を使って新規客を呼び、そのお客様に悪い印象を持って帰られたら、何のためにお金を使ったのでしょうか。

飲食店が新しいお客様を一人連れてくるにも、コストがかかります。

MEO。

SNS広告。

グルメ媒体。

チラシ。

クーポン。

方法は違っても、店を知ってもらい、興味を持ってもらい、実際に足を運んでもらうためにお金や時間を使っています。

だから、新規のお客様が来店すると、

「広告が効いた」

「一人集客できた」

と考えます。

しかし経営として見るなら、来店した瞬間はまだ途中です。

そのお客様が店をどう評価して帰ったのか。

ここまで見なければ、集客が本当に成功したかは分かりません。

広告費で買っているのは「来店」だけではない

例えば、広告費を使って100人の新規客を集めたとします。

100人来店した。

ここだけ見れば、集客施策は成功です。

しかし、その100人が来店したとき、

料理提供に時間がかかった。

スタッフが忙しく、十分な接客ができなかった。

空いた食器がなかなか片付かない。

店内の清掃が追いついていない。

注文ミスが起きた。

そんな営業だったらどうでしょう。

広告によって100人へ店の存在を知らせ、実際に100人を動かした。

その結果、100人に店の弱い状態を体験してもらったことになります。

これでは、広告費を使って店の良くない印象を広げていることにもなりかねません。

新規客には「過去の良い記憶」がない

ここで特に重要なのが、新規客と常連客の違いです。

例えば、何度も来てくれている常連のお客様なら、

「今日は珍しく遅いな」

と思ってもらえることがあります。

これまで10回来店して、9回満足している。

スタッフとも顔なじみ。

料理がおいしいことも知っている。

その積み重ねがあれば、一度の失敗を多少は許容してもらえる可能性があります。

私はこれを、**店に対する「信頼残高」**のようなものだと考えています。

しかし、初めて来たお客様にはその残高がありません。

その人にとっては、

料理が30分かかった。

スタッフに余裕がなかった。

テーブルが片付いていなかった。

注文を間違えられた。

その一回が、その店のすべてです。

「今日はたまたま忙しかった」

という店側の事情を知る材料もありません。

初回来店で受けた印象が、そのまま店の評価になります。

新規客を増やすほど「初回の失敗」も増幅する

ここで、集客を数字で考えてみます。

例えば現在、

月300人の新規客が来ていて、そのうち初回来店に満足してくれる割合が80％だったとします。

満足する新規客は240人。

不満が残る新規客は60人です。

ここへ広告を強化し、新規客を600人まで増やした。

しかし店側の状態が変わらず、満足率も80％のままだとすれば、

満足する新規客は480人に増えます。

同時に、不満が残る新規客も120人へ増えます。

さらに客数増加によって初回来店体験が悪化し、満足率が70％まで下がれば、

600人のうち180人に不満が残る計算になります。

つまり集客には、

良い体験を多くの人へ広げる力

がある一方で、

悪い体験まで一気に広げる力

があります。

だから、新規集客を強くするほど、店側の品質が重要になります。

新規客一人の価値は「初回売上」だけではない

例えば客単価1,500円の店へ、広告によって一人のお客様を連れてきたとします。

初回売上は1,500円です。

しかし、そのお客様が気に入って、

2回目。

3回目。

4回目。

と来てくれれば、一人の新規客から生まれる売上は大きくなります。

反対に初回来店で悪い印象を持たれれば、1,500円の一回で終わる可能性があります。

さらに口コミで低い評価が残れば、その影響は本人だけではありません。

これから店を検討する別のお客様の来店判断にも影響します。

だから広告の成果を見るとき、

「新規客一人をいくらで連れてきたか」

だけでは足りません。

「連れてきた新規客が、その後どれだけ店に残ったか」

まで見た方が、広告費の本当の価値に近づきます。

広告を強くする前に、初回来店を一度点検する

では、新規集客を強化する前に何を見るのか。

難しく考える必要はありません。

初めて来たお客様の立場で店を見てみます。

この状態が安定しているなら、新規集客を強化する意味は大きくなります。

新しく来たお客様を、次回来店につなげられるからです。

反対に、この中に大きな問題があるなら、そこを改善することで、同じ広告費でも一人のお客様から生まれる価値を高められる可能性があります。

集客力が強くなるほど、店の第一印象が重要になる

広告は、お客様を店まで連れてくることはできます。

MEOもSNSもグルメ媒体も、店を知ってもらう力を持っています。

しかし、

「また来たい」

と思ってもらえるかどうかは、来店後の店が決めます。

だから私は、新規集客を強化するときほど、

「今日初めて来たお客様に、今の店を見せて大丈夫か」

を考える必要があると思っています。

広告費を使って増やしたいのは、初回来店の人数だけではありません。

その中から、

2回目。

3回目。

そして常連になってくれるお客様を増やしたい。

新規集客を強化するほど、初回来店体験の品質が重要になる。

広告で作った最初の一回を、その日だけの売上で終わらせず、未来の来店へつなげる。

そこまでできて初めて、使った広告費が店の成長へ変わっていきます。

第7章　集客の前に「あと何人受け入れられるか」を数字にする

ここまで店の受け入れ能力や最適稼働率について見てきました。

では、その数字を実際の販促にどう使うのか。

ここから考えたいのは、

「もっと集客できるか」ではなく、「あと何人なら受け入れられるか」

です。

例えば、ピーク1時間に60人までなら安定して営業できる店があるとします。

現在の客数が50人なら、

安全な処理能力60人 − 現在50人 ＝ 集客余力10人

です。

つまり、この店がまず狙えるのは「たくさん集客すること」ではなく、この時間帯にあと10人増やすことです。

では、その60人という安全ラインをどう決めるのか。

ここを感覚ではなく、実際の営業データから決めていきます。

「過去最高客数」は安全ラインではない

まず区別したいのが、

最大処理人数と、安全に処理できる人数は違う

ということです。

例えば過去に、ピーク1時間で70人のお客様を受け入れた日があったとします。

しかし、

料理提供が大幅に遅れた。

スタッフ総出で何とか乗り切った。

入店を何組も断った。

営業後に残業が発生した。

これなら、

「うちの店は1時間70人まで対応できる」

とは考えません。

70人は、その店が経験した最大値です。

集客を考えるときに知りたいのは、

現在の人員・設備・商品構成で、営業品質を維持しながら継続して受け入れられる客数

です。

この記事では、これを「安全ライン」として考えます。

まず「守りたい数字」を決める

安全ラインを決めるには、先に自店として守りたい営業品質を数字にします。

例えば、こんな基準です。

この数字に、すべての飲食店共通の正解があるわけではありません。

定食店と居酒屋では適正な提供時間が違います。

ファストフードとコース料理でも違います。

重要なのは、

「自分の店では、どの品質を守った状態を正常営業とするのか」

を決めておくことです。

次に、客数が増えたときの変化を見る

第5章で集めたデータを、今度は1時間客数と一緒に並べてみます。

例えば、こんな結果になったとします。

この店では60人までなら、設定した基準の範囲に収まっています。

ところが65人になると、

提供時間は15分から19分へ。

客単価は1,750円を下回る。

入店断りも3組まで増える。

複数の数字が同時に変わり始めています。

この場合、

ピーク1時間の安全な処理能力＝60人前後

と考えることができます。

安全ラインとは、

「過去に最大何人入ったか」ではなく、「品質基準を維持できた最大客数」

です。

一つの数字が悪化しただけでは判断しない

ただし、提供時間が1分伸びたから即アウト、というような判断もしません。

例えば65人になったとき、提供時間は15分から16分になった。

しかし、

客単価は変わらない。

利益も増えている。

クレームも増えていない。

再来店意欲も変わらない。

スタッフも通常シフトで対応できている。

それなら、15分という基準自体を見直してもいいかもしれません。

反対に、料理は15分以内に出せていても、

追加注文が取れなくなった。

スタッフを一人増やしたことで人時売上高が悪化した。

残業が増えた。

低評価が増え始めた。

こうした変化があれば、すでに無理が出ています。

だから安全ラインは、一つのKPIではなく、複数の数字が同時に崩れ始める地点から判断します。

安全ラインは営業条件によって変わる

もう一つ重要なのが、

店には安全ラインが一つしかないわけではない

ということです。

例えば、

平日ランチ3人営業の60人。

休日ランチ5人営業の60人。

これは同じ60人でも店への負荷が違います。

デリバリーが5件の日と20件の日でも違います。

そのため、最初は大きく、

くらいに分けて持っておくと実務で使いやすくなります。

さらにデータが増えてくれば、

「平日ディナーでも金曜日は違う」

「デリバリーが15件を超えると店内の安全ラインが下がる」

といった店固有の特徴も見えてきます。

安全ラインには少し余白を持たせる

もう一つ、実際の営業では重要なことがあります。

限界ギリギリを毎日の目標にしないことです。

例えば、

60人までは安定している。

65人になると品質が崩れる。

だから毎時間60人まで必ず入れていい。

そう単純でもありません。

同じ60人でも、その日の注文内容によって厨房負荷は変わります。

手間のかかる商品が集中する。

団体客が重なる。

新人スタッフが入っている。

デリバリーが突然集中する。

設備トラブルが起きる。

飲食店の営業には必ずブレがあります。

だから安全ラインは、

「理論上処理できる最大人数」ではなく、「多少のブレが起きても品質を維持できる範囲」

として設定します。

60人までは安定し、65人から崩れる店なら、55〜60人程度を通常の安全ゾーンとして運用する。

このくらいの余白があった方が、現場では使いやすくなります。

安全ラインが決まれば「集客余力」が出せる

ここまで来れば、集客余力の計算は簡単です。

集客余力 ＝ 安全な1時間客数 − 現在の1時間客数

例えば、

安全ライン　60人
現在客数　　50人

なら、

60人 − 50人 ＝ 10人

この時間帯には、まず10人程度の集客余力があると考えます。

反対に、

安全ライン　60人
現在客数　　58人

なら、

集客余力は2人です。

この時間帯へ大きな広告費を投入して20人増やそうとしても、店側にそれだけの余力がありません。

ならば、別の時間帯へお客様を動かすか、先に店の受け入れ能力を高めた方が合理的です。

集客余力は「時間帯別」に出す

ここが販促を考えるうえで非常に重要です。

一日の総客数だけでは判断しません。

例えば、各時間帯の安全ラインが60人の店があったとします。

これを見ると、

「この店はもっと集客できる」

という言葉が、かなり粗いことが分かります。

12時台には余力がありません。

19時台もほぼ上限です。

しかし13時台や18時台、20時台には大きな余力があります。

ならば販促で考えるべきなのは、

店全体の客数を一律に増やすことではなく、余っている処理能力へ需要を動かすこと

です。

例えば、

13時以降の商品や特典を作る。

17〜18時台に来店する理由を作る。

20時以降の商品を強く見せる。

予約時間を分散させる。

広告配信の時間帯を調整する。

同じ集客費を使うとしても、すでに混んでいる12時へさらにお客様を呼ぶのと、余力のある13時へ呼ぶのでは、経営への効果が違います。

販促会社に「何人集められますか？」だけを聞かない

ここまで数字が分かると、MEOや広告への見方も変わります。

例えば、

「この施策で月300人の新規客を増やせます」

と言われたとします。

もちろん300人という数字は魅力的です。

しかし店側が確認したいのは、

その300人が、いつ来店するのか。

です。

すでに限界に近い土曜日12時へ100人増えても、その需要を十分に売上へ変えられないかもしれません。

一方、余力の大きい平日18時台へ100人動かせるなら、その集客には大きな価値があります。

つまり販促の価値は、集客人数だけでは決まりません。

「どれだけ集められるか」と「その需要を店がどれだけ受け入れられるか」

この二つが合って、初めて売上になります。

集客は「呼べる人数」より「受け入れられる人数」から考える

ここまでを整理すると、安全ラインを決める順番はシンプルです。

① 自店として守りたい品質基準を決める
② 過去の1時間客数と品質指標を並べる
③ 複数の数字が崩れ始める客数を探す
④ その手前を安全ラインとして設定する
⑤ 現在客数との差から集客余力を出す
⑥ 余力のある曜日・時間帯へ販促をかける

ここまで数字にできれば、

「もっと集客した方がいいのかな」

という曖昧な判断ではなく、

「平日18時台にはあと15人入れられる。しかし土曜日12時台には余力がない」

というところまで具体化できます。

そうなれば、広告もSNSもMEOも使い方が変わります。

集客そのものを最大化する必要はありません。

店に残っている受け入れ余力を、効率よく売上へ変えていく。

そのためにも、販促を強くする前に、

「あと何人受け入れられるのか」

を数字にしておく。

これが、集客を経営につなげるための重要な準備だと私は考えています。

第8章　ボトルネックが「集客」とは限らない

売上が伸びないとき、私たちはつい「お客様が足りない」と考えます。

もっとGoogleで上位に出したい。

SNSを伸ばしたい。

広告を出したい。

新規客を増やしたい。

もちろん、本当にお客様が店を知らないのであれば、集客を強化する必要があります。

しかし、売上が伸びない原因がいつも「集客不足」とは限りません。

すでに新規客は来ている。

GoogleやSNSも見られている。

それでも売上が伸びていないのであれば、店の別の場所が成長を止めている可能性があります。

そこで第4章で考えたボトルネックという考え方を、今度は店内オペレーションではなく、経営全体へ広げてみます。

お客様が常連になるまでを一本の流れで見る

飲食店とお客様の関係を単純化すると、次のような流れになります。

認知
↓
来店
↓
受入
↓
提供
↓
満足
↓
再来
↓
常連化

まず店を知ってもらう。

その中から店を選んでもらう。

来店したお客様を受け入れる。

料理やサービスを提供する。

満足して帰ってもらう。

もう一度来てもらう。

そして、継続して利用してもらう。

売上が伸びないときに見るべきなのは、

「この流れのどこで、お客様が減っているのか」

です。

店で起きている現象から、見る場所を決める

例えば、そもそも新規のお客様がほとんど来ない。

Googleでも検索されていない。

SNSからの流入も少ない。

店の前を通る人にも、何の店なのか十分伝わっていない。

この状態なら、認知を増やす意味があります。

一方、

Googleマップは見られている。

Instagramにもアクセスがある。

口コミも読まれている。

それでも来店につながっていない。

この場合、さらに露出を増やす前に、

「見た人が、なぜこの店を選ばなかったのか」

を見る必要があります。

商品なのか。

価格なのか。

写真なのか。

口コミなのか。

店の特徴が伝わっていないのか。

さらに、お客様は来ているのに売上が足りないなら客単価を見る。

新規客は多いのに翌月へ客数が積み上がらないなら再来を見る。

ランチは入るのに夜が弱いなら、夜にこの店を利用する理由を見る。

同じ「売上が伸びない」という結果でも、店で起きていることによって見る場所は変わります。

自分の店を当てはめるなら、次のように考えると分かりやすいと思います。

ここで大切なのは、この表に書いてある施策を全部やることではありません。

今、自分の店で起きている現象を特定することです。

新規客を増やしても、客数が積み上がらない店

例えば、毎月1,000人のお客様が来店している店があるとします。

そのうち600人が新規客。

新規比率60％です。

一見すると、集客はかなりできています。

ところが、その新規客の多くが一度きりで、翌月ほとんど戻ってこない。

すると店は翌月も、また大量の新規客を集めなければ客数を維持できません。

そこで広告費を増やし、

新規客600人 → 700人

にしたとします。

短期的には客数が増えます。

しかし、来店したお客様が抜け続ける構造そのものは変わっていません。

この店で先に調べたいのは、

「あと100人どうやって集めるか」より、「すでに来ている600人が、なぜ2回目につながらないのか」

です。

初回来店から2回目への転換が改善すれば、同じ新規客数でも翌月へ残るお客様が増えていきます。

つまり、集客力を変えなくても店全体の客数を伸ばせる可能性があります。

もちろん、本当に集客がボトルネックの店もある

反対の店も考えてみます。

店内には十分な受け入れ余力がある。

料理提供にも問題がない。

来店したお客様からの評価も高い。

再来も悪くない。

それでも客数が少ない。

調べてみると、Google検索ではほとんど表示されず、SNSでも知られていない。

この場合は非常に分かりやすい。

店の入口が細い。

ならばMEO、SNS、広告、看板などへ投資し、認知を増やす価値があります。

つまり、集客施策が良いか悪いかという話ではありません。

今の店にとって、集客が最優先の経営課題なのか。

ここを見極めることが重要です。

一番細いところから改善する

経営資源には限りがあります。

特に小さな飲食店では、

使えるお金。

スタッフ。

設備。

経営者自身の時間。

すべてに限界があります。

だから、あれもこれも同時に改善するより、

「今、一番売上を止めている場所はどこなのか」

を探した方が投資先を決めやすくなります。

もう一度、お客様の流れを見てみます。

認知 → 来店 → 受入 → 提供 → 満足 → 再来 → 常連化

例えば再来が極端に弱いなら、まずそこを見る。

再来が改善して客数が積み上がり、今度はピークタイムの受け入れ余力がなくなったら、次は受け入れ能力を見る。

そこを改善して客席に余力が生まれたら、再び集客を強化できる。

つまり、店が成長するとボトルネックも移動します。

だから経営改善は、

一番細いところを見つける。
そこを改善する。
数字を見る。
次に細くなったところへ進む。

この繰り返しになります。

販促を始める前に、一つだけ確認する

MEOもSNSも広告も、必要な店には重要な施策です。

ただ、それらは主に、

「店を知ってもらい、来店してもらう」

ための入口を広げます。

だから販促費を増やす前に、一度だけ確認してみてください。

「今の店で一番細いところは、本当に集客なのか？」

新規客が少ないなら、集客を見る。

見られているのに選ばれないなら、来店理由を見る。

客数があるのに売上が弱いなら、客単価を見る。

一回来て終わっているなら、再来を見る。

すでにピークが限界なら、受け入れ能力を見る。

売上が伸びないという結果から施策を決めるのではなく、店で何が起きているのかを確認してから施策を決める。

この順番なら、限られたお金と時間を、今の店にとって一番効果の出やすい場所へ使えるようになります。

第9章　販促費には「今使うべき金」と「まだ使わない金」がある

経営では、正しい投資でもタイミングを間違えると効きません。

MEO対策。

SNS広告。

グルメ媒体。

チラシ。

どれも飲食店の集客手段として価値があります。

私たち自身も、実際に複数の販促を使っています。

だから問題は、

「MEOは必要か」

「SNS広告は効果があるか」

という手段の良し悪しだけではありません。

もっと重要なのは、

「今、この店のお金をそこへ使うべきなのか」

です。

同じ10万円でも、店によって使う場所は変わる

例えば、経営改善のために10万円使えるとします。

新規客がほとんど来ていない店なら、その10万円を販促へ使う価値はあります。

しかし、すでにピークタイムが処理能力の上限に近い店ならどうでしょう。

そこへさらに10万円の広告費を投入して客数を増やしても、店側が受け入れられない。

この店なら、その10万円を、

厨房設備。

人員。

注文方法。

作業動線。

仕込み方法。

などへ使い、先に受け入れ能力を上げた方が次の売上につながる可能性があります。

同じ10万円でも、店の状態によって価値が変わるということです。

「何に使うか」は、今の課題から決める

第8章で見たボトルネックが分かれば、投資先もある程度絞ることができます。

大切なのは、この表の施策を全部やることではありません。

むしろ逆です。

限られた資金だからこそ、今の店で最も効果が出る場所へ集中して使う必要があります。

販促費を増やす前に「その後」を計算する

例えば月5万円のMEO対策を検討するとします。

考えたいのは、

「検索順位が上がるか」

だけではありません。

仮に月50人増えるなら、

50人 × 客単価はいくらなのか。

その売上から原価はいくらかかるのか。

追加人員は必要なのか。

現在のピークタイムに50人を受け入れる余力があるのか。

そして、そのお客様が再来すればどれくらいの価値になるのか。

ここまで考えて初めて、その5万円が高いのか安いのか判断できます。

例えば、

月5万円を使って月10万円の売上が増える。

しかし追加人件費や原価を引くと、ほとんど利益が残らない。

それなら、今は別の投資を優先した方がいいかもしれません。

反対に、

月5万円で新規客が増え、その客を十分受け入れられ、再来までつながっている。

それなら販促費をさらに増やす選択肢も出てきます。

販促費は「集客できたか」だけではなく、最終的にいくら利益を増やしたかで判断する。

ここは経営者が持っておきたい視点です。

「まだ使わない」は、やらないという意味ではない

ここで誤解してほしくないのは、

「今はMEOに投資しない」

という判断が、

「MEOは必要ない」

という意味ではないことです。

今は厨房能力がボトルネックだから、先に厨房へ投資する。

処理能力が上がり、あと20人受け入れられるようになった。

そこで改めてMEOやSNS広告を強化する。

すると、以前なら受け止められなかった新しい需要を売上へ変えられるようになります。

つまり、

「まだ使わない金」は、次の成長段階で使う金

でもあります。

経営では、何をやるかと同じくらい、いつやるかが重要です。

投資には順番がある

例えば、こんな店があるとします。

新規客は十分来ている。

しかし再来率が低い。

この店なら、まず商品や接客、再来する理由を改善する。

再来が増え、客数が積み上がる。

すると今度はピークタイムが混み始める。

そこで厨房や人員へ投資する。

受け入れ能力が上がる。

そして客席に余力が生まれたところで、さらに販促を強化する。

このように、店の成長に合わせて投資先は変わります。

再来改善
↓
客数増加
↓
受け入れ能力強化
↓
集客強化
↓
さらに客数増加

もちろん、すべての店がこの順番になるわけではありません。

重要なのは、今のボトルネックが解消されれば、次のボトルネックが現れるということです。

だから投資先も固定ではありません。

お金が少ない店ほど「順番」が重要になる

大手企業なら、広告にも設備にも人材にも同時に投資できるかもしれません。

しかし、小さな飲食店ではそうはいきません。

使えるお金が30万円なら、その30万円をどこへ入れるかで結果は大きく変わります。

だから、

「最近MEOが重要らしい」

「Instagram広告が伸びるらしい」

「この媒体が流行っているらしい」

という理由だけで投資先を決めるのは避けたいところです。

まず自分の店を見る。

今、何が売上を止めているのかを確認する。

その場所へお金を入れる。

改善したら、もう一度数字を見る。

そして次の投資先を決める。

限られたお金を、今一番細い場所へ入れる。

非常に地味ですが、これが飲食店の投資判断では重要だと思います。

販促費には、

今使うべき金と、まだ使わない金があります。

手段の良し悪しではありません。

今の店が、その投資を売上と利益へ変えられる状態にあるか。

そこから考えることで、同じ10万円でも経営に残る価値は大きく変わります。

第10章　急激に伸びる店より「崩れずに伸びる店」を作る

売上は、一か月で増やせることがあります。

しかし、店の力は一か月では育ちません。

ここに、飲食店を急激に成長させる難しさがあります。

広告が当たる。

SNSで話題になる。

Google検索から一気にお客様が増える。

ヒット商品が生まれる。

こうしたきっかけで、客数や売上が短期間に大きく伸びることはあります。

数字だけを見れば、素晴らしい成長です。

しかし、その売上を受け止める店側は、同じ速度では成長できません。

売上より、店が育つ速度の方が遅い

例えば、お客様が急に30％増えたとします。

だからといって、スタッフの能力が翌日から30％上がるわけではありません。

新人を採用しても、すぐにベテランと同じ動きはできません。

料理を覚える。

店内の動線を覚える。

忙しい時間帯の優先順位を覚える。

お客様への対応を覚える。

周りのスタッフと連携できるようになる。

ここには時間がかかります。

厨房も同じです。

設備を一台増やせば終わりとは限りません。

仕込み方法を変える。

商品の工程を見直す。

配置を変える。

実際の営業で試す。

問題があれば修正する。

新しいオペレーションをスタッフ全員が身につける。

設備を入れることは一日でできても、その設備を使って店全体の生産性を上げるには時間が必要です。

そして、お客様との関係はもっと時間がかかります。

初めて来店する。

もう一度来る。

何度か利用する。

スタッフや商品に親しみを持つ。

生活の中で「あの店へ行こう」と思い出してもらえるようになる。

常連客は、広告費を増やした翌日に作れるものではありません。

店には「売上の成長速度」と「組織の成長速度」がある

だから飲食店の成長を見るとき、私は二つの速度を分けて考えた方がいいと思っています。

売上の成長速度

と、

店の受け入れ能力の成長速度

です。

売上だけが先に走ると、両者の間にズレが生まれます。

例えば、

客数　120％
売上　125％
厨房能力　105％
スタッフ能力　105％

という状態です。

数字だけなら売上125％は素晴らしい。

しかし店側の能力が105％しか育っていなければ、その20％の差を現場が無理をして吸収することになります。

この差が大きくなるほど、営業は不安定になります。

逆に、

客数が増える。

その客数を安定して処理できるようにオペレーションを改善する。

スタッフが経験を積む。

厨房やホールの処理能力が上がる。

そこで、もう一段集客を強くする。

この繰り返しなら、売上と店の力を一緒に育てていくことができます。

成長を止めるのではなく「一段ずつ上げる」

これは、

「急いで売上を伸ばさない方がいい」

という話ではありません。

伸ばせるなら、売上は伸ばしたい。

私もそう考えています。

ただ、客数だけを一気に増やすより、

客数を増やす
↓
店をその客数に適応させる
↓
処理能力を上げる
↓
次の客数を取りにいく

という階段を作る。

例えば現在、ピーク1時間50人を安定して受け入れられる店なら、

まず55人を安定させる。

次に60人を安定させる。

厨房や人員を改善して65人まで受け入れられるようにする。

そこで次の販促をかける。

こうやって、店の処理能力そのものを引き上げながら売上を伸ばしていきます。

成長のたびに「余力」を作り直す

第7章では、

集客余力＝安全な処理能力－現在客数

という考え方を紹介しました。

この余力は、固定ではありません。

例えば、

安全な処理能力60人
現在50人
集客余力10人

だった店が、販促によって60人まで増えたとします。

ここで余力はゼロになります。

次にやることは、さらに広告を強くすることとは限りません。

厨房。

人員配置。

商品構成。

仕込み。

提供方法。

スタッフ教育。

こうした改善によって、

安全な処理能力を60人から70人へ引き上げる。

すると、

安全な処理能力70人
現在60人
集客余力10人

と、もう一度成長できる余白が生まれます。

そして、その余白へ次の集客を入れる。

この繰り返しです。

「売上が伸びた店」より「売上を維持できる店」

飲食店では、ある月だけ売上を大きく伸ばすことより、その売上を翌月も、その次の月も維持できる状態を作る方が難しい。

売上が上がった。

スタッフもついてきている。

料理提供も安定している。

お客様の評価も落ちていない。

常連客も増えている。

利益も残っている。

そして、まだ次の成長余力がある。

ここまで揃って、初めて店そのものが一段強くなったと言えるのではないでしょうか。

だから私が作りたいのは、

一瞬だけ大きく伸びる店ではなく、伸びた売上を店の実力に変えられる店です。

客数が増えたら、店を育てる。

店が育ったら、また客数を増やす。

そして、また店を育てる。

売上の成長と、店の受け入れ能力の成長を同期させる。

急激な売上増加より地味に見えるかもしれません。

しかし、この階段を一段ずつ上がっていくことが、店を崩さずに大きくしていく方法だと考えています。

最終章　「もっと客を呼ぶ」の前に考えてほしいこと

この記事を書くきっかけになったのは、

「『枚方 定食』で検索されたときに、もっと上位を狙いませんか？」

というMEO対策の提案でした。

その提案を否定するつもりはありません。

検索順位は高い方がいい。

店を知ってくれる人も多い方がいい。

これから消費環境が厳しくなる可能性を考えれば、日頃から集客力を持っておくことにも大きな意味があります。

それでも私が立ち止まったのは、

「今のがぶ飲み食堂にとって、次に増やすべきものは本当に認知なのか？」

と考えたからです。

客席が空いていると、経営者は不安になる

飲食店を経営していると、空席はどうしても気になります。

昨日は埋まっていたのに、今日は空いている。

いつもの時間なのに、お客様が少ない。

そんな店内を見ていると、

もっと広告を出した方がいいのではないか。

Googleの順位を上げた方がいいのではないか。

Instagramをもっと頑張った方がいいのではないか。

何かキャンペーンをやった方がいいのではないか。

そう考えます。

私も同じです。

ただ、ここまで実際に店を経営してきて、一つ分かったことがあります。

空席があることと、店に集客余力があることは同じではありません。

客席には余裕があっても、厨房には余裕がないかもしれない。

厨房には余裕があっても、人員が足りないかもしれない。

ピークタイムには余力がなくても、その前後には大きな余力があるかもしれない。

あるいは、そもそも新規客は十分来ていて、問題は2回目につながっていないことかもしれない。

だから「もっと客数を増やす」という答えを出す前に、一度だけ店の数字を見る必要があります。

まず、この三つを確認してほしい

難しい分析から始める必要はありません。

まず確認したいのは三つです。

今来てくれているお客様を、本当に満足させられているか。

あと何人なら、今と同じ品質で受け入れられるのか。

そして、

今この店で、一番細くなっている場所はどこなのか。

ここが分かれば、次にやることはかなり絞られます。

集客が足りない。

店にはまだ十分な受け入れ余力がある。

来店後の評価も再来も悪くない。

それなら、思い切って販促を強くすればいい。

MEOも使う。

SNS広告も使う。

グルメ媒体も使う。

必要ならチラシも使う。

反対に、お客様はすでに来ているのにピークタイムが回っていないなら、先に店を強くする。

新規客は来ているのに2回目が少ないなら、来店後を見る。

客数は十分なのに売上が足りないなら、商品構成や客単価を見る。

今の店で一番細いところに、限られたお金と時間を使う。

結局、この記事で伝えたかったのはここです。

集客と店の力を、一緒に育てていく

私たち自身、集客が想定以上にうまくいき、そのお客様を十分に受け止められなかった経験をしました。

だから今は、

「何人集められるか」

だけでは店を見ていません。

店に余力があるなら、お客様を増やす。

客数が増えて余力が小さくなったら、店を改善する。

スタッフが成長する。

オペレーションを改善する。

処理能力が上がる。

そこで、また次のお客様を増やす。

客数 → 店の能力 → 客数 → 店の能力

この階段を上がっていく。

売上だけなら、広告によって短期間で大きく伸びることがあります。

しかし、人が育つには時間がかかります。

店が強くなるにも時間がかかります。

そして、地域のお客様との関係はもっと長い時間をかけて積み上がっていきます。

だから私は、一気に跳ね上がる売上だけを追いかけるより、

昨日より少し強くなった店に、昨日より少し多くのお客様が来る。

そんな右肩上がりの方が、飲食店経営では強いと考えています。

検索順位1位も欲しい。

新規客も増やしたい。

売上だって、もっと伸ばしたい。

そのためにも、

集客によって店を壊さない。

呼んだお客様に満足してもらい、その売上を次の成長へつなげられる店を作る。

「もっと客を呼ぼう」と考えたときこそ、一度店の中を見てみる。

今の店は、次のお客様を迎える準備ができているか。

その問いから始めることが、崩れずに伸びる飲食店を作る第一歩だと私は考えています。

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