なぜ、飲食店は「料理」で選ばれていないのか。

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1．「料理で選ばれている」と思っている経営者ほど危ない

「うちの店は料理が美味しいから。」

飲食店経営者から、最もよく聞く言葉の一つです。

もちろん、美味しい料理は必要です。

しかし、私はこの考え方こそ、多くの飲食店が苦戦する原因になっていると考えています。

なぜなら今の日本には、「美味しい店」が多すぎるからです。

美味しい店は、もう珍しくない

昔は、美味しい料理を提供するだけでも十分に差別化できました。

しかし現在は違います。

SNSでは全国の人気店をすぐに知ることができます。

YouTubeでは有名シェフのレシピが無料で公開されています。

食材も流通が進み、冷凍技術や調理機器も飛躍的に進化しました。

つまり、

一定以上の美味しさは、多くの店が実現できる時代になっています。

だからお客様は、

「美味しいかどうか」

だけでは店を選ばなくなっています。

同じレベルの料理なら、何で選ばれるのか

例えば、ハンバーグを食べたいと思ったとします。

近所には、

• A店
• B店
• C店

すべて口コミは高評価。

価格もほぼ同じ。

味も大きく変わらない。

この状況で、お客様は何を基準に選ぶのでしょうか。

実際には、料理以外の要素が意思決定を左右しています。

ここで重要なのは、

料理は比較対象になっているだけで、決定打ではない

ということです。

お客様は「料理」を買っているのではない

お客様は、

料理そのものを買っているように見えます。

しかし実際には、

料理を食べる時間を買っています。

例えば、

家族でゆっくり過ごしたい。

仕事帰りに早く食べたい。

子どもを安心して連れて行きたい。

友人と楽しく話したい。

その目的を実現するために、

料理という手段を選んでいるのです。

つまり、

料理は価値の一部でしかありません。

大手企業は、このことをよく知っている

ここが非常に重要です。

大手外食企業は、

「料理が美味しいから来てください」

という発想では経営していません。

例えば、

• マクドナルドは「家族で安心して利用できる時間」
• スシローは「家族で楽しめるイベント」
• 吉野家は「短時間で満足できる食事」
• サイゼリヤは「気軽に長時間過ごせる場所」

を設計しています。

料理は、その価値を実現するための一つの要素です。

だから何十年も選ばれ続けるのです。

中小飲食店が陥りやすい落とし穴

一方で中小飲食店では、

売上が落ちると、

まず料理を変えようとします。

• 新メニューを作る
• 原価を上げる
• 盛り付けを豪華にする
• 食材を高級化する

もちろん、それが必要な場合もあります。

しかし、

もし料理の評価が十分高いにもかかわらず売上が伸びないのであれば、

問題は料理ではありません。

お客様がその店を選ぶ理由が弱い可能性があります。

例えば、

• 店を知られていない
• 入りにくい
• 駐車場が少ない
• 店内の雰囲気が伝わらない
• Googleマップの写真が少ない
• 「誰と、どんな時に利用する店なのか」が伝わっていない

こうした要素の方が、来店率に大きな影響を与えることは少なくありません。

RBRの見解

料理は、飲食店の最低条件です。

しかし、

繁盛する理由ではありません。

繁盛店は、

料理を売っているのではなく、

「この店なら、この時間を安心して過ごせる」という価値を売っています。

だから私は、

「何を作るか」

よりも、

「誰の、どんな時間を任せてもらう店になるのか」

を先に考えます。

飲食店の競争は、

料理同士の勝負ではありません。

お客様の生活の、どの一場面を任せてもらえるか。

その設計こそが、これからの飲食店経営で最も重要な競争力になるのです。

2．お客様は料理ではなく「体験」を食べている

「料理が美味しければ、お客様は満足する。」

そう考えている飲食店経営者は少なくありません。

しかし、本当にそうでしょうか。

同じ料理でも、

「また食べたい」

と思う日もあれば、

「今日は何か違う」

と感じる日もあります。

レシピは同じ。

食材も同じ。

それでも評価が変わる。

なぜでしょうか。

答えはシンプルです。

お客様は料理だけを食べているのではなく、その時間全体を体験しているからです。

「美味しい」は料理だけでは決まらない

例えば、同じハンバーグを食べるとします。

出来上がった料理は全く同じでも、

置かれた環境が違えば、感じる価値は大きく変わります。

つまり、

料理は一皿だけでは完成していません。

周囲のすべてが揃って、初めて「美味しい」という体験になります。

同じ料理でも評価は変わる

例えば、

家族の誕生日。

恋人との記念日。

久しぶりに会った友人との食事。

仕事で疲れ切った夜。

同じカレーでも、

感じる美味しさは違います。

料理そのものより、

その料理を食べた時間が記憶に残るからです。

だから人は、

「あの店、美味しかった。」

と言います。

しかし実際に覚えているのは、

料理だけではありません。

笑顔だったスタッフ。

楽しかった会話。

心地よい空間。

帰る時に感じた満足感。

そのすべてが、

「美味しかった」

という一言に集約されているのです。

飲食店が売っているのは「料理」ではない

ここを勘違いすると、

経営は料理だけを改善し始めます。

例えば、

• 原価を上げる
• 高級食材を使う
• 盛り付けを豪華にする
• 新メニューを増やす

もちろん大切です。

しかし、

接客が悪ければ。

料理が冷めていれば。

提供まで40分待たされれば。

店内が騒がしければ。

どれだけ美味しい料理でも、

満足度は下がります。

逆に、

料理が飛び抜けて特別ではなくても、

笑顔で迎えられ、

居心地が良く、

熱々の状態で提供され、

気持ちよく帰れる店は、

「また来たい」

と思われます。

大手企業は「体験」を設計している

だから大手外食企業は、

料理だけを改善しているわけではありません。

例えば、

マクドナルドは、

注文から受け取りまでのスピードを設計しています。

スシローは、

タッチパネルやレーン、フェア企画で食事そのものを楽しめるよう設計しています。

スターバックスは、

コーヒーだけではなく、

「長居したくなる空間」を提供しています。

どの企業も売っているのは、

料理や飲み物だけではありません。

お客様が過ごす時間そのものです。

中小飲食店こそ体験で勝負できる

これは中小飲食店にとって、

大きなチャンスでもあります。

なぜなら、

チェーン店よりも、

スタッフの笑顔。

店主との会話。

料理を出すタイミング。

お客様一人ひとりへの気配り。

こうした「人」が生み出す体験では勝負しやすいからです。

料理だけなら、

資本力のある企業に追いつかれることがあります。

しかし、

地域のお客様との関係性や、

「あの店に行くと落ち着く」

という空気は、

簡単には真似できません。

RBRの見解

料理は完成品ではありません。

料理は、

器に盛り付けられた瞬間でも、

厨房を出た瞬間でもありません。

お客様が食べ終え、満足して店を出た瞬間に完成します。

だから私は、

料理だけを改善するのではなく、

照明を見る。

BGMを聞く。

提供速度を測る。

スタッフの表情を見る。

店全体を整える。

そうして初めて、

一皿の料理は価値を持ちます。

飲食店が提供しているのは、

料理ではありません。

その店でしか味わえない、一つの体験なのです。

3．大手は料理ではなく「生活シーン」を取りに行く

マクドナルドへ行くとき、

多くの人は、本当にハンバーガーだけを思い浮かべているのでしょうか。

スシローへ行くとき、

寿司の味だけを比較して店を決めているのでしょうか。

吉野家へ行くとき、

牛丼そのものを食べることだけが目的なのでしょうか。

おそらく、そうではありません。

お客様が思い出しているのは、料理よりも先にある生活の場面です。

休日に子どもを連れて外食する。

仕事の合間に短時間で食事を済ませる。

帰宅途中に一人で夕食を取る。

家族それぞれが違う料理を食べたい。

料理を作る時間がないので持ち帰る。

大手外食企業が本当に取りに行っているのは、ハンバーガー市場でも、寿司市場でも、牛丼市場でもありません。

人の生活の中に繰り返し発生する、食事の場面です。

お客様は「何を食べるか」から考えていない

飲食店側は、料理を起点に考えます。

今日はハンバーグを売ろう。

新しい寿司を開発しよう。

牛丼をもっと美味しくしよう。

しかし、お客様の意思決定は、必ずしも料理から始まりません。

実際には、次のような順番で店を探すことがあります。

休日に家族で出かける
　　　　↓
子どもも大人も楽しめる店を探す
　　　　↓
入りやすく、失敗しにくい店を思い出す
　　　　↓
スシローやファミリーレストランが候補になる

あるいは、

仕事が終わる
　　↓
疲れていて料理を作りたくない
　　↓
早く、手頃に夕食を済ませたい
　　↓
吉野家が候補になる

つまり、お客様が最初に考えているのは、

「何を食べたいか」

ではなく、

「今、この食事をどう済ませたいか」

である場合が少なくありません。

大手企業は、この意思決定の順番を理解しています。

だから料理だけではなく、立地、営業時間、価格帯、注文方法、持ち帰り、アプリ、子ども向け商品、座席、提供速度まで一体で設計します。

マクドナルドが押さえているのはハンバーガー市場だけではない

マクドナルドは、ハンバーガーを販売しています。

しかし、ブランドの強さをハンバーガーの味だけで説明することはできません。

マクドナルドが生活の中で思い出される場面は、非常に多くあります。

• 子どもとの外食
• 買い物途中の休憩
• 忙しい日の昼食
• 車で移動中の食事
• 少しだけ時間を潰したいとき
• 持ち帰って家で食べたいとき
• コーヒーや軽食だけ欲しいとき

ハンバーガー、ポテト、コーヒー、ハッピーセット、店内利用、持ち帰り、ドライブスルー、モバイル注文。

これらは別々の施策ではありません。

さまざまな生活場面から、マクドナルドへ入れる入口を増やしているのです。

子どもがハッピーセットを欲しがる。

親は短時間で食事を済ませられる。

車から降りずに買える。

アプリで事前に注文できる。

家族全員が同じ商品を食べなくても成立する。

この便利さが積み重なることで、

「ハンバーガーを食べたいから行く店」

ではなく、

「困ったときに使える店」

になります。

生活の中で使える場面が多い店ほど、来店理由も多くなります。

スシローが押さえているのは寿司ではなく「休日の家族時間」

スシローも、単に寿司を提供しているだけではありません。

寿司だけで勝負するのであれば、商品のおいしさや価格だけを改善すればよいはずです。

しかし実際には、

期間限定フェア。

アニメやキャラクターとのコラボレーション。

デジタルを活用した店内演出。

子ども向け商品。

ラーメン、うどん、デザートなどのサイドメニュー。

こうした施策を継続しています。

ここから読み取れるのは、スシローが食事だけでなく、来店そのものを家族の娯楽にしようとしていることです。

子どもは、寿司の専門的な品質だけで店を選びません。

流れてくる商品を見る。

タッチパネルを触る。

好きなキャラクターの商品を見つける。

デザートを選ぶ。

家族で次に何を注文するか話す。

それらすべてを含めて、スシローで過ごす時間になります。

F&LCグループは、国内スシロー事業を中心とする回転寿司ビジネスを大きく展開しています。店舗での食事にフェアやコラボレーションなどの変化を加え続けることは、単品の寿司ではなく、繰り返し来店する動機を設計する戦略だと考えられます。これは公式資料を踏まえたRBRとしての解釈です。

つまりスシローが取りに行っているのは、

「寿司を食べたい日」

だけではありません。

休日に家族でどこへ行くか迷った時間です。

吉野家が押さえているのは牛丼ではなく「時間のない食事」

吉野家といえば牛丼です。

しかし、現在の吉野家を牛丼だけの会社として見ると、戦略を見誤ります。

吉野家ホールディングスは中期経営計画の中で、従来の「うまい、やすい、はやい」を土台にしながら、顧客利便性の向上、新サービスモデル、から揚げ、定食、テイクアウト・デリバリー専門店などを拡大する方針を示しています。

過去の公式報告でも、昼だけでなく、働く人の朝食や夕食需要を捉えるために定食を展開し、来店時間帯を広げる方針が説明されていました。

これは単なるメニュー数の増加ではありません。

牛丼だけでは取れなかった生活シーンを取りに行く動きです。

吉野家は、新サービスモデルやテイクアウトの利便性を高め、従来より幅広い顧客が使いやすい店舗へ転換しています。公式報告では、店舗の転換や持ち帰りの使いやすさが女性顧客の拡大につながったと説明されています。

さらに、高付加価値の定食や麺商品によって、顧客層と利用機会を広げたことも報告されています。

つまり吉野家が売っているのは、牛丼だけではありません。

忙しい人が、限られた時間の中で食事を成立させる仕組みです。

すかいらーくが押さえているのは「家族の意見が揃わない食事」

すかいらーくグループの強みは、一つの料理が圧倒的に強いことだけではありません。

ガスト。

バーミヤン。

しゃぶ葉。

ジョナサン。

夢庵。

ステーキガスト。

むさしの森珈琲。

から好し。

資さんうどん。

グループ内に多くのブランドを持っています。公式情報によると、すかいらーくグループは国内外で約3,000店を展開し、ファミリーレストラン、ブッフェ、カフェ、和食など幅広い業態を運営しています。

これは、料理の種類を増やしているだけではありません。

家族の生活には、さまざまな食事の場面があります。

今日は安く済ませたい。

今日は子どもを連れて行きたい。

今日は祖父母も一緒に食事をする。

今日はゆっくり話したい。

今日は野菜を多く食べたい。

今日はしゃぶしゃぶを楽しみたい。

今日は和食がいい。

一つのブランドでは、すべての場面を取れません。

だから、すかいらーくは複数のブランドを持ち、地域や顧客需要に応じて店舗の業態転換や新規出店を進めています。公式資料では、約3,000店のデータを分析して地域に合う業態を選び、既存店舗のブランド転換によって商圏内の競合を調整する方針が示されています。

さらに、子ども連れの家族が食事を楽しめるよう、低アレルゲンメニューや食育メニューを提供し、年齢や体調に応じて選べる多様な商品構成も整えています。

すかいらーくが押さえているのは、特定の料理ではありません。

家族の誰か一人だけが食べたいものを決められない状況そのものです。

選択肢の広さ。

入りやすさ。

長居できる空間。

子ども向けメニュー。

ドリンクバー。

タブレット注文。

配膳ロボット。

テーブル会計。

これらを組み合わせて、

「家族で迷ったら、ここなら何とかなる」

という安心を作っています。

4社は、それぞれ違う生活シーンを押さえている

4社を料理ではなく生活シーンで比較すると、戦略の違いが見えてきます。

ここから分かるのは、大手が料理の市場だけを見ていないことです。

マクドナルドの競争相手は、ハンバーガー店だけではありません。

コンビニ。

カフェ。

フードコート。

家庭での軽食。

移動中に使える時間。

スシローの競争相手も、寿司店だけではありません。

ファミリーレストラン。

ショッピングモール。

ゲームセンター。

休日の家族レジャー。

吉野家の競争相手も、牛丼店だけではありません。

コンビニ弁当。

スーパーの総菜。

自炊。

帰宅後に食事を用意する手間。

すかいらーくの競争相手も、他のファミリーレストランだけではありません。

家族が「今日は家で食べよう」と決めること。

外食先が決まらず、結局それぞれ好きなものを買うこと。

つまり、大手外食企業は、

同じ料理を売る店とだけ戦っているのではありません。

お客様の時間、行動、面倒、不安、休日の過ごし方と戦っています。

生活シーンを押さえると、店名が先に浮かぶ

商品で選ばれる店は、比較されます。

「ハンバーグなら、どの店が一番美味しいか」

「寿司なら、どの店が一番安いか」

この競争では、価格、品質、量、口コミを毎回比較されます。

しかし生活シーンを押さえたブランドは、比較される前に思い出されます。

子どもがいる
　　↓
マクドナルド、スシロー、ガスト

急いでいる
　　↓
吉野家、マクドナルド

家族で食べたいものが違う
　　↓
すかいらーく系のファミリーレストラン

休日に少し楽しみたい
　　↓
スシロー、しゃぶ葉

この状態になると、お客様の頭の中では、

「どの料理が最も美味しいか」

を考える前に、店名が候補に入ります。

これがブランドです。

ブランドとは、有名なロゴではありません。

テレビCMを流している会社でもありません。

特定の場面で、真っ先に思い出されることです。

中小飲食店も、料理名ではなく生活シーンを決める

中小飲食店が大手と同じ店舗数や広告費を持つことはできません。

しかし、地域の中で一つの生活シーンを押さえることはできます。

例えば、

• 子ども連れでも気兼ねなく定食を食べられる店
• 仕事帰りに一人でも温かい夕食を食べられる店
• 休日に家族でゆっくり過ごせる店
• 高齢の親を連れて行きやすい店
• 酒を飲まない人も楽しめる夜の店
• ご飯をしっかり食べたい日に思い出される店
• 地域の人が集まり、近況を話せる店

重要なのは、

「何が美味しい店になるか」

だけではありません。

誰の、どんな場面を任せてもらうのか。

そこまで決めることです。

料理名だけで店を設計すると、同じ料理を売るすべての店が競合になります。

しかし生活シーンを決めれば、戦う市場そのものが変わります。

RBRの見解

大手外食企業は、

ハンバーガーを売っているように見えます。

寿司を売っているように見えます。

牛丼を売っているように見えます。

ファミリーレストランを運営しているように見えます。

しかし、本当に取りに行っているのは料理ではありません。

休日。

仕事帰り。

子どもとの外食。

一人で済ませたい夕食。

家族の意見が揃わない夜。

料理を作りたくない日。

人の生活の中に繰り返し現れる、その瞬間です。

生活シーンを押さえた店は、料理を比較される前に思い出されます。

だから強い。

だから繰り返し利用される。

だからブランドになります。

中小飲食店も、料理だけを磨いていてはいけません。

何を食べてもらうかではなく、

どんな日に、どんな人から思い出される店になるのか。

飲食店の競争とは、料理同士の勝負ではありません。

お客様の生活の、どの時間を任せてもらうか。

それを決めることが、店の経営戦略なのです。

4．中小零細は、大手と同じ戦いをしてはいけない

前章では、大手外食企業は料理ではなく「生活シーン」を取りに行っていると書きました。

休日の家族外食。

仕事帰りの夕食。

子どもとの食事。

時間のない日の昼食。

大手企業は、こうした場面で真っ先に思い出される仕組みを作っています。

では、中小飲食店も同じように、

「家族で楽しめる店」

「仕事帰りに使える店」

「地域の人が集まる店」

と打ち出せばよいのでしょうか。

残念ながら、それだけでは足りません。

なぜなら、中小零細の飲食店には、大手と同じだけの認知がないからです。

ブランドもない。

店舗数もない。

広告量もない。

何度も目に触れる機会もない。

その状態で生活シーンだけを掲げても、お客様の頭の中には店名が浮かびません。

ここに、大手と中小零細の決定的な違いがあります。

大手は「場面」だけで思い出される

例えば、休日に子どもを連れて外食しようと考えたとします。

このとき、多くの人は候補として、

マクドナルド。

スシロー。

ガスト。

サイゼリヤ。

しゃぶ葉。

こうした名前を自然に思い浮かべます。

これは、その日に広告を見たからではありません。

過去に何度も利用している。

街中で看板を見ている。

テレビやSNSで知っている。

家族や友人も知っている。

店に行ったことがなくても、どのような店なのか想像できる。

こうした接触の積み重ねによって、

「子どもとの外食」

という生活シーンと店名が、すでに結びついているのです。

生活シーンが発生する
　　　　↓
知っているブランドが浮かぶ
　　　　↓
比較候補に入る
　　　　↓
来店する

大手は、店名そのものが思い出すきっかけになっています。

しかし中小店は違います。

中小店は、そもそも思い出される候補に入っていない

地域に新しい定食屋ができたとします。

店側は、

「家族で気軽に使える店です」

と発信します。

しかし、お客様からすれば、

その店を知らない。

どんな料理があるか分からない。

子どもを連れて行けるか分からない。

価格も分からない。

本当に満足できるか分からない。

この状態です。

「家族で使える店」と言われても、同じことを言っている店は無数にあります。

焼肉店も言えます。

回転寿司も言えます。

ファミリーレストランも言えます。

居酒屋も言えます。

カフェも言えます。

つまり、生活シーンは重要ですが、それだけでは店を識別できません。

中小店には、

「家族で使える」

という抽象的な言葉と店名をつなぐ、もう一つの要素が必要です。

それが、名物です。

中小店に必要なのは「思い出す入口」

中小店が最初から生活シーンだけを取りに行っても、店名は思い出されません。

そこで必要になるのが、具体的な記憶の入口です。

例えば、

「大きなハンバーグの店」

「自分で焼く20個のたこ焼きがある店」

「ご飯と味噌汁を何度でもおかわりできる店」

「巨大なエビフライが出てくる店」

「注文してから炊く釜飯の店」

「目の前で仕上げるモンブランの店」

こうした特徴があると、人は店を覚えやすくなります。

知らない店
　　↓
特徴的な商品・体験を知る
　　↓
「あの○○の店」と覚える
　　↓
食べたい場面で思い出す
　　↓
店名と生活シーンが結びつく

大手は、ブランド名から生活シーンへつながります。

中小店は逆です。

名物から店名を覚えてもらい、そこから生活シーンへ広げていく必要があります。

名物料理は、ただの人気商品ではない

ここで注意しなければならないのは、

「一番売れている料理が名物になる」

とは限らないことです。

売上数量が多い商品。

原価率が高い商品。

店主が自信を持っている商品。

これらが、そのまま名物になるわけではありません。

名物とは、お客様の記憶に店を残す商品です。

名物の役割は、単品の売上を最大化することだけではありません。

店の存在を覚えてもらう。

誰かに説明してもらう。

次に食事先を探したときに思い出してもらう。

そのための装置です。

名物は料理ではなく「記憶のタグ」である

人は、知らない店の情報を細かく覚えてくれません。

店名。

住所。

営業時間。

コンセプト。

メニュー。

価格。

接客方針。

これらを一度に伝えても、ほとんど残りません。

しかし、

「あの大きなハンバーグの店」

「あの自分でたこ焼きを焼く店」

「あのご飯がおかわり自由の店」

という情報なら残りやすくなります。

名物は、お客様の頭の中につける「記憶のタグ」です。

店名を忘れていても、

「あの料理の店」

という記憶が残っていれば、GoogleやSNSで探すことができます。

誰かに説明することもできます。

「あの店、何て名前だったかな」

「ほら、大きなハンバーグが出てくるところ」

この会話が成立する商品は、名物になり得ます。

名物とは、完成度の高い料理を意味するのではありません。

店を検索し直せるほど、明確な記憶を残すものです。

美味しいだけでは名物にならない

料理が美味しいことは必要です。

しかし、

「美味しかった」

だけでは、記憶の中で他店と混ざります。

多くの飲食店が美味しいからです。

名物になるには、味に加えて、他人へ説明できる特徴が必要です。

例えば、

• 見た瞬間に違いが分かる
• サイズや量に驚きがある
• 食べ方に参加性がある
• 提供時の演出がある
• 店の物語と結びついている
• 地域性がある
• 名前を聞いただけで内容を想像できる
• 写真一枚で伝わる
• 誰かに話したくなる理由がある

料理として完成していても、説明できない商品は記憶に残りにくい。

反対に、料理の特徴が一言で伝われば、お客様が店の広告塔になります。

普通の商品

「昨日、定食を食べた」
　　　　↓
会話が終わる


名物商品

「昨日、250グラムの大きなハンバーグを食べた」
　　　　↓
「どこの店？」
　　　　↓
店の情報が広がる

名物の本当の価値は、注文された瞬間ではありません。

食後に店外で話題になることです。

名物だけを作っても店は強くならない

ただし、派手な商品を一つ作ればよいわけでもありません。

ここも間違えやすいところです。

巨大メニュー。

激辛料理。

大量盛り。

奇抜な盛り付け。

こうした商品は一時的に注目を集めることがあります。

しかし、生活シーンと結びついていなければ、一度食べて終わります。

名物には、二つの役割が必要です。

第一段階：店を知ってもらう

「面白そう」

「食べてみたい」

「写真を撮りたい」

という興味を作る。

第二段階：日常利用につなげる

「家族で来やすい」

「仕事帰りに定食を食べられる」

「子どもと一緒に楽しめる」

「友人を連れて行ける」

という利用理由へつなげる。

つまり、

名物
　↓
認知
　↓
初回来店
　↓
良い体験
　↓
生活シーンとの結びつき
　↓
再来店
　↓
地域ブランド化

名物はゴールではありません。

ブランドを作るための入口です。

大手と中小零細では、ブランドを作る順番が違う

大手と中小零細の戦略を整理すると、次のようになります。

大手は、

生活シーン
↓
ブランド名
↓
来店

という順番です。

中小店は、

名物
↓
店名を知る
↓
初回来店
↓
体験する
↓
生活シーンと結びつく
↓
再来店

という順番になります。

ここを飛ばしてはいけません。

認知のない店が、いきなり

「家族の時間を提供します」

「地域の居場所になります」

と語っても、お客様には伝わりません。

まず、

「何の店なのか」

「なぜ行くのか」

を一瞬で理解してもらう必要があります。

名物は、店の戦い方を狭くする

中小店には資金も人員も限りがあります。

すべての料理で勝とうとすると、

食材が増える。

仕込みが増える。

教育が難しくなる。

提供速度が落ちる。

廃棄が増える。

何の店か分からなくなる。

結果として、店の強みが薄まります。

名物を決めることは、

一つの商品をひいきすることではありません。

お客様の記憶の中で、自店が所有する場所を決めることです。

例えば、

「地域でハンバーグを食べるなら、あの店」

「子どもと自分でたこ焼きを焼くなら、あの店」

「腹いっぱい定食を食べるなら、あの店」

この状態を作れれば、すべての料理で一番になる必要はありません。

一つの明確な理由で思い出されればよいのです。

名物は、商品開発ではなく経営戦略である

名物料理を考えるとき、多くの経営者は厨房から考えます。

何を作れるか。

どんな食材を使うか。

原価はいくらか。

どんな味付けにするか。

もちろん、それも必要です。

しかし、経営戦略として考えるなら、先に問うべきことがあります。

• 誰に思い出されたいのか
• どんな日に食べてほしいのか
• 一言でどのように説明されたいのか
• 写真を見ただけで違いが伝わるか
• 店名を忘れても検索できるか
• 初回来店後、どの生活シーンにつなげるのか
• 通常営業で安定して提供できるか
• 利益が残る設計になっているか

この問いに答えられない名物は、単なる新メニューです。

名物とは、厨房の中だけで完成する料理ではありません。

認知。

口コミ。

初回来店。

再来店。

利益。

これらをつなぐ経営装置です。

RBRの見解

大手外食企業は、生活シーンを押さえることでブランドになります。

しかし、中小零細飲食店が同じことを言っても、最初からは思い出してもらえません。

ブランドがない。

認知もない。

利用経験もない。

だから中小店には、店を思い出すための入口が必要です。

それが名物です。

ただし、名物とは美味しい料理のことではありません。

一番売れる料理でもありません。

原価をかけた豪華な料理でもありません。

お客様の頭の中に、店を呼び戻す理由です。

「あの店に行こう」

と思わせる。

「あの料理を食べに行こう」

と店名を探させる。

「あの店、知ってる？」

と誰かに話したくさせる。

それが名物です。

中小店は、大手と同じ順番でブランドを作ってはいけません。

大手は、ブランドから商品が選ばれます。

中小店は、名物から店を知ってもらいます。

そして、名物を入口に良い体験を積み重ね、やがて生活シーンの中で思い出される店になる。

名物料理は、料理ではありません。

無名の店が、お客様の記憶の中に自分の居場所を作るための経営戦略なのです。

5．名物料理は、ブランドの代わりをする

大手外食チェーンには、店名そのものに力があります。

「マクドナルド」と聞けば、

ハンバーガー。

ポテト。

子どもとの外食。

ドライブスルー。

短時間で済ませる昼食。

さまざまな商品や利用場面が、一瞬で頭に浮かびます。

店名を聞いただけで、何が食べられ、どのように利用でき、どの程度の価格で、どのような体験ができるのかまで想像できる。

これがブランドの力です。

しかし、中小零細の飲食店には、最初からその力がありません。

店名を聞いても、何の店か分からない。

どんな料理があるのか分からない。

誰と行けばよいのか分からない。

わざわざ行く理由も分からない。

その状態で、

「地域に愛される店です」

「家族で楽しめる店です」

「料理にこだわっています」

と伝えても、お客様の記憶には残りません。

言っていることが抽象的で、他の店との違いが見えないからです。

だから、ブランドを持たない店には、

店名より先に覚えてもらうものが必要です。

それが名物料理です。

お客様は、知らない店の名前を覚えてくれない

経営者にとって、自分の店の名前は特別です。

看板を考え、

ロゴを作り、

メニューを整え、

時間と資金をかけて開業しています。

しかし、お客様にとっては、地域にある数多くの飲食店の一つにすぎません。

一度SNSで見ただけの店名。

車で通り過ぎた看板。

Googleマップで表示された店。

それだけで店名を覚えてもらうのは簡単ではありません。

仮に店名を覚えてもらっても、

「何の店だったか」

まで一緒に記憶されなければ、来店にはつながりません。

例えば、

「あの店、何の店だったかな」

「定食屋だったような気がする」

「何か特徴があったかな」

この状態では、食事先を決める候補には入りにくい。

一方で、

「あの大きなハンバーグの店」

「あの20個のたこ焼きを自分で焼く店」

「あの山盛りの唐揚げが出てくる店」

という情報なら、店名を忘れていても思い出すことができます。

名物料理には、店名よりも先に記憶される力があります。

「あの店の○○」がブランドの原型になる

名物料理の最初の目標は、

有名になることではありません。

売上ランキングで一位になることでもありません。

お客様の中に、

「あの店の○○」

という言葉を作ることです。

例えば、

「あの店のハンバーグ、大きかったよな」

「あの店のたこ焼き、テーブルで自分たちで焼けるらしい」

「あの店の定食、ご飯と味噌汁がおかわりできるよ」

このように商品と店が結びついたとき、名物はブランドの代わりを始めます。

知らない店
　↓
特徴的な名物を知る
　↓
「あの○○の店」と覚える
　↓
店名を検索する
　↓
来店する
　↓
体験と店名が結びつく

最初は店名よりも名物が強い。

しかし、来店と体験が積み重なると、

「あの大きなハンバーグの店」

だった記憶が、

「ガブ飲み食堂のハンバーグ」

という記憶に変わっていきます。

最終的には、

「ガブ飲み食堂に行こう」

と店名だけで思い出されるようになる。

名物料理は、ブランドが完成するまでの入口なのです。

SNS映えが、名物の目的ではない

名物料理というと、

派手な盛り付け。

大きな料理。

目の前で炎を上げる演出。

写真や動画で目立つ商品。

こうした「SNS映え」を想像する人がいます。

もちろん、写真で伝わりやすいことは重要です。

しかし、SNSで注目を集めること自体が名物の目的ではありません。

SNSで一時的に再生されても、

どこの店の商品か覚えられなければ意味がない。

店の利用場面につながらなければ、来店されない。

一度食べて終われば、売上は積み上がらない。

名物料理の役割は、投稿を伸ばすことではなく、

店の存在を記憶させることです。

写真映えは手段です。

目的ではありません。

差別化という言葉だけでも足りない

名物料理は、よく「他店との差別化」と説明されます。

しかし、差別化という言葉だけでは弱い。

他店と違っていても、お客様に必要とされなければ売れません。

珍しいだけ。

奇抜なだけ。

大きいだけ。

辛いだけ。

変わった名前をつけただけ。

それでは、お客様の記憶に残ったとしても、来店理由にはなりません。

例えば、

極端に大きな料理を作れば、他店とは違います。

しかし、食べ切れない。

提供に時間がかかる。

価格が高い。

一人では注文しにくい。

一度写真を撮れば満足する。

この商品は差別化されていても、店の継続的な強さにはつながりません。

名物料理に必要なのは、単なる違いではなく、

思い出した後に、食べに行きたくなる理由です。

名物は「検索される言葉」を作る

ブランドを持たない中小店にとって、大きな問題があります。

それは、お客様が店名を知らなければ検索できないことです。

Googleマップでも、Instagramでも、食べログでも、

店名が分からなければ直接検索されません。

しかし、名物の特徴を覚えてもらえれば、

「枚方　大きいハンバーグ」

「枚方　たこ焼き　自分で焼く」

「枚方　ご飯おかわり自由　定食」

といった検索が可能になります。

つまり名物料理は、

店名を知らない人が店へたどり着くための検索語にもなります。

店名を知らない
　↓
名物の特徴を覚えている
　↓
特徴で検索する
　↓
店を見つける
　↓
店名を知る

ブランド店は、店名で検索されます。

無名の店は、最初から店名では検索されません。

だから中小店は、

商品特徴から店名へ到達できる導線を作る必要があります。

名物は、お客様が店を説明する言葉になる

口コミを増やすために、

「口コミを書いてください」

とお願いする店は多くあります。

しかし、本当に口コミを生み出すのは、依頼ではありません。

説明しやすさです。

人は、特徴のない店を他人に勧めにくい。

「普通に美味しかった」

「雰囲気も悪くなかった」

「メニューもいろいろあった」

これでは、相手に店の魅力が伝わりません。

一方で、

「250グラムのハンバーグが鉄板で出てくる」

「テーブルで20個のたこ焼きを焼ける」

「定食を頼むと、ご飯と味噌汁がおかわりできる」

という特徴なら、一言で伝えられます。

名物とは、店側が広告に使う商品ではありません。

お客様が他人へ店を紹介するときに使う言葉です。

その言葉が明確であるほど、口コミは広がりやすくなります。

名物は店名を覚えるための「取っ手」である

人は、情報の多いものをそのまま覚えることができません。

店内の雰囲気。

複数のメニュー。

価格帯。

サービス。

接客。

営業時間。

駐車場。

これらをすべて一度に覚えてもらうのは難しい。

そこで必要になるのが、一つの強い記憶です。

その記憶を取っ手にして、店全体を思い出してもらいます。

名物料理
　　↓
店の記憶を引き出す取っ手
　　↓
料理・接客・空間・体験を思い出す
　　↓
再来店候補に入る

例えば、最初はハンバーグで店を覚えたとしても、

再来店の理由はハンバーグだけとは限りません。

スタッフの接客が良かった。

家族で過ごしやすかった。

ご飯のおかわりが便利だった。

ほかの定食も食べてみたい。

駐車場が使いやすかった。

名物が入口になり、店全体の価値が後から記憶に結びつきます。

名物は、すべての価値を代表する取っ手なのです。

名物料理と人気料理は違う

店で一番売れている商品を、

そのまま名物と呼ぶことがあります。

しかし、人気料理と名物料理は同じではありません。

例えば、唐揚げ定食が最も売れていたとしても、

地域に同じような唐揚げ定食が無数にあれば、店を思い出す理由にはなりません。

反対に、注文数が一番でなくても、

「あの店といえば、あの商品」

と認識されていれば、名物として機能しています。

名物の評価は、販売数だけでは測れません。

見るべきなのは、

• 名物を目的に来店した人がいるか
• お客様が商品名を覚えているか
• 他人へ紹介されているか
• SNSで店名と一緒に投稿されているか
• Googleの口コミに繰り返し登場するか
• 名物を入口に他の商品も売れているか
• 再来店につながっているか

です。

名物には「店との結びつき」が必要になる

どれだけ売れる商品でも、他店に簡単に置き換えられるならブランドの代わりにはなりません。

例えば、

一般的な唐揚げ。

普通のハンバーグ。

定番のだし巻き。

よくある海鮮丼。

料理として美味しくても、

「あの店でなければならない理由」

がなければ、店との結びつきは弱い。

名物にするには、商品そのものだけではなく、

名前。

見た目。

量。

器。

提供方法。

食べ方。

店の物語。

地域性。

接客時の説明。

こうした要素まで一体で設計する必要があります。

同じハンバーグでも、

「ハンバーグ定食」

では記憶に残りにくい。

しかし、

「牛100％・250グラムのどでかバーグ」

であれば、特徴を説明しやすくなります。

さらに、鉄板で熱々の状態で提供される。

複数のソースから選べる。

ご飯と味噌汁をおかわりできる。

家族で利用しやすい。

そこまで揃えば、単なるハンバーグではなく、店固有の体験になります。

名物は、他の商品を売るためにも必要になる

「一つの商品を強くすると、それしか売れなくなる」

と心配する経営者もいます。

しかし、名物の本来の役割は、ほかの商品を捨てることではありません。

お客様を店まで連れてくることです。

名物を目的に初回来店する。

店内で別の料理を見る。

スタッフの接客を受ける。

ほかにも魅力的な商品があると知る。

次回は違う商品を注文する。

この流れが作れれば、名物が店全体の売上を引き上げます。

名物を知る
　↓
初回来店する
　↓
店全体を体験する
　↓
別の商品を知る
　↓
再来店する
　↓
店そのもののファンになる

名物だけを何度も売ることが目的ではありません。

名物によって店を知ってもらい、最終的に店全体を選んでもらう。

これが正しい流れです。

名物がブランドに変わるまで

名物料理は、永遠にブランドの代用品であり続けるわけではありません。

最初は、

「あの大きなハンバーグの店」

と覚えられます。

次に、

「ガブ飲み食堂の大きなハンバーグ」

になります。

さらに体験が積み重なると、

「ガブ飲み食堂に行こう」

になります。

最後は、名物を食べない日でも店が選ばれます。

第一段階
「あの○○の店」

第二段階
「店名の○○」

第三段階
「店名に行こう」

第四段階
「この場面なら店名」

ここまで来ると、名物料理が作っていた記憶の入口を、店名そのものが担うようになります。

名物がブランドへ育った状態です。

つまり名物料理の最終目的は、

いつまでも一品だけに依存することではありません。

名物がなくても店名で選ばれる状態を作ることです。

名物料理を作るときの判断基準

名物料理を経営戦略として作るなら、少なくとも次の条件を確認する必要があります。

この条件を満たさない商品は、

目立つ商品ではあっても、ブランドの代わりにはなりません。

RBRの見解

名物料理は、

SNSで目立つための料理ではありません。

他店と違うことを見せるためだけの料理でもありません。

店主が自慢するための料理でもありません。

ブランドを持たない店が、

お客様の頭の中に入るための入口です。

大手企業は、店名だけで思い出されます。

しかし、中小零細の飲食店は、最初から店名では思い出されません。

だから、

「あの店の○○」

を作る必要があります。

「あの大きなハンバーグの店」

「あの自分でたこ焼きを焼く店」

「あの腹いっぱい定食を食べられる店」

その記憶が店名を連れてくる。

店名が来店を生む。

来店が体験を生む。

体験が再来店を生む。

その積み重ねが、やがてブランドになります。

名物料理とは、単なる料理ではありません。

まだブランドを持たない店が、ブランドを持つまでの間、その役割を引き受ける経営装置です。

6．でも、名物だけでは店は続かない

名物料理は、まだブランドを持たない店が思い出されるための入口になります。

「あの店の大きなハンバーグ」

「あの店の自分で焼くたこ焼き」

「あの店の山盛り定食」

具体的な商品があることで、お客様は店を覚え、検索し、来店します。

しかし、ここで一つ大きな問題があります。

名物料理は、お客様を一度店へ連れてくることはできます。

ただし、

二度目も連れてきてくれるとは限りません。

珍しい。

面白い。

写真を撮りたい。

一度食べてみたい。

こうした理由で来店したお客様は、名物を体験した瞬間に目的を達成します。

料理に満足しても、

「もう一度、同じものを食べに行こう」

と思うとは限りません。

名物は初回来店の理由にはなります。

しかし、店を続けるために必要なのは、初回来店の数だけではありません。

二回目。

三回目。

十回目。

何度も繰り返し来店してくれるお客様です。

店を長く支えるのは、話題になった回数ではありません。

常連客との関係です。

名物は入口であって、定着する理由ではない

名物料理が強いほど、店は注目されやすくなります。

SNSで紹介される。

口コミに書かれる。

知人から勧められる。

遠方から食べに来る人も現れる。

しかし、名物への注目だけに頼る店には、弱点があります。

一度食べれば満足する名物だけでは、常連客は増えません。

むしろ、名物が強すぎることで、

「一回行けば十分な店」

になる危険もあります。

だから、名物を作った後には、次の設計が必要になります。

名物を知る
　↓
初回来店する
　↓
店長やスタッフと接する
　↓
居心地のよさを感じる
　↓
顔や好みを覚えてもらう
　↓
また会いに来る
　↓
常連になる

名物が連れてきたお客様を、

人との関係によって店に定着させる。

ここまでできて、初めて名物が経営資産になります。

大手はブランドにファンが付く

大手外食企業では、ブランドそのものにファンが付きます。

マクドナルドが好き。

スシローが好き。

スターバックスが好き。

特定の店長やスタッフを知らなくても、そのブランドを選びます。

誰が働いているか分からなくても、

商品。

価格。

店舗の雰囲気。

サービスの流れ。

利用したときの安心感。

これらがある程度統一されているため、店名だけで利用を決められます。

店舗のスタッフが入れ替わっても、ブランドへの信頼は残ります。

つまり大手は、

ブランド
　↓
安心
　↓
来店
　↓
利用の積み重ね
　↓
ブランドへのファン化

という構造を作れます。

お客様が好きなのは、特定の従業員だけではありません。

会社が設計したブランド全体です。

中小零細は、人にファンを付ける

一方、中小零細の飲食店には、最初から強いブランドがありません。

店名だけでは選ばれない。

全国共通の安心感もない。

大規模な広告も出せない。

同じ品質を多数の店舗で見せることもできない。

しかし、中小店には大手が再現しにくいものがあります。

それが、人です。

店長の顔が見える。

スタッフの名前を覚えられる。

前回の会話を覚えている。

子どもの成長に気付く。

好みの席を知っている。

注文する料理を覚えている。

最近の仕事や家族の話ができる。

この関係は、マニュアルだけでは作れません。

地域の同じ店で、同じ人たちが、お客様と繰り返し会うから生まれます。

中小零細の飲食店は、

ブランドの大きさでは大手に勝てません。

しかし、

お客様との関係の深さでは勝つことができます。

お客様は料理を食べに戻っているとは限らない

常連客が毎回来店する理由を、

経営者は料理だと考えがちです。

「あの料理が好きだから来てくれている」

もちろん、それも理由の一つです。

しかし、本当に料理だけが目的なら、似た料理を出す他店へ行くこともできます。

それでも同じ店へ戻ってくるのは、

自分を知っている人がいるからです。

「いつもありがとうございます」

「今日はお一人ですか」

「前回、これを気に入っていましたよね」

「お子さん、大きくなりましたね」

こうした短い会話によって、お客様は自分がその他大勢ではないと感じます。

店にとっては何気ない一言でも、お客様にとっては、

自分の存在を覚えてもらえている証拠です。

人は、料理だけでなく、

自分を知ってくれている場所へ戻ります。

「接客が良い」だけではファンは生まれない

ここで注意したいのは、

丁寧な接客をすればファンが増えるわけではないことです。

敬語が正しい。

笑顔がある。

料理を丁寧に置く。

会計時にお礼を言う。

これらは必要ですが、接客の基本です。

ファン化に必要なのは、基本接客の先にある関係です。

良い接客は、減点を防ぎます。

しかしファン化は、

「この人がいるから行きたい」

という加点を作ることです。

会話は雑談ではなく、顧客情報の蓄積である

飲食店での会話を、

暇な時間にする雑談だと考える人もいます。

しかし、常連客を育てる店にとって、会話は重要な顧客情報です。

例えば、

子どもが辛い料理を食べられない。

夫婦で毎月一度外食している。

仕事が終わる時間が遅い。

いつも同じ席を好む。

ビールの後に焼酎を注文する。

ご飯は少なめがよい。

家族の誕生日が近い。

これらの情報を覚えておけば、次回来店時の体験が変わります。

「お子さん用は辛くしないようにしますね」

「いつもの席が空いていますよ」

「今日はご飯を少なめにしておきますか」

こうした対応によって、お客様は、

「自分のためにしてくれた」

と感じます。

それが愛着になります。

ただし、過度に個人情報へ踏み込む必要はありません。

重要なのは、お客様が店内で見せた好みや過ごし方を、自然に次回へつなげることです。

店長の仕事は、店を回すことだけではない

中小飲食店では、店長の評価が売上、人件費、原価、提供速度などの数値に偏りやすくなります。

もちろん、店舗運営には必要です。

しかし、それだけでは店は強くなりません。

店長は、

お客様の顔を覚える。

スタッフとお客様をつなぐ。

初回来店客へ声をかける。

常連客の変化に気付く。

クレームの後に関係を修復する。

店内に会話が生まれる空気を作る。

こうした役割も担っています。

店長が変わった途端に常連客が減る店があります。

それは、その店の価値の一部を、店長が担っていたからです。

反対に、店長が変わっても常連客との関係がスタッフ全体に共有されていれば、店の価値は残ります。

したがって、店長一人だけにファンを付ければよいわけではありません。

店長を中心に、スタッフ全体でお客様との関係を育てる必要があります。

スタッフの名前が呼ばれる店は強い

「店員さん」ではなく、

名前で呼ばれるスタッフがいる店。

スタッフも、

「お客様」ではなく、

顔や名前、いつもの注文を認識している店。

こうした店は、価格だけでは比較されにくくなります。

料理が数十円高い。

少し遠い。

ほかに新しい店ができた。

それでも、

「いつもの人がいるから」

という理由で戻ってきてもらえます。

人との関係は、クーポンのようにすぐ数字へ表れないことがあります。

しかし、積み重なると強い。

値引きをしなくても来る。

新商品がなくても来る。

広告を出していない日でも来る。

誰かを連れて来る。

店に問題があったときも、一度は事情を聞いてくれる。

これがファンの強さです。

常連客は、単に来店回数が多い人ではない

毎週来る人を、すべて常連客と呼ぶことはできません。

価格が安いから来ている。

クーポンがあるから来ている。

通勤経路にあるから利用している。

ほかに選択肢がないから来ている。

こうしたお客様は、条件が変われば離れる可能性があります。

本当の常連客は、

料理だけでなく、店や人との関係を選んでいます。

来店回数だけでなく、

紹介。

会話。

スタッフの認知。

利用場面の広がり。

こうした変化を見ることが重要です。

ファン化とは、お客様を囲い込むことではない

「ファン化」という言葉には、ときどき違和感があります。

LINEに登録させる。

ポイントを貯めさせる。

会員限定クーポンを送る。

来店頻度を上げる。

もちろん、これらも販促手段としては有効です。

しかし、それだけをファン化と呼ぶのは危険です。

値引きで戻ってくるお客様は、店のファンではなく、条件のファンかもしれません。

ポイントを失いたくないから来ているだけなら、より強い特典を出す店へ移る可能性があります。

本当のファン化とは、

お客様を仕組みで縛ることではありません。

またあの人たちに会いたいと思われる関係を作ることです。

名物と人には、それぞれ違う役割がある

名物料理と人の役割を整理すると、店の成長構造が見えてきます。

名物だけを磨く店は、新規客を集め続けなければなりません。

人との関係だけを重視しても、新しいお客様に店を知ってもらえません。

必要なのは両方です。

名物料理
　↓
新規客を連れてくる
　↓
料理・空間・接客を体験する
　↓
店長・スタッフとの関係が生まれる
　↓
常連になる
　↓
家族や友人を連れてくる
　↓
新しいお客様が増える

名物が集客を作り、

人が再来店を作り、

常連客が次の新規客を連れてくる。

この循環が、広告だけに依存しない店を作ります。

人にファンが付く経営の弱点

ただし、人にファンを付ける経営にはリスクもあります。

人気の店長が退職する。

長く働いたスタッフが辞める。

経営者が現場に立てなくなる。

その瞬間にお客様まで離れてしまう可能性があります。

だから、

「特定の人にしか関係がない状態」

で止めてはいけません。

必要なのは、

店長が知っている常連客の情報をスタッフも理解する。

スタッフ同士でお客様の好みを共有する。

誰が接客しても歓迎されていると感じられる。

店全体に、お客様を大切にする文化を作る。

という仕組みです。

目指すべき順番は、

店長のファン
　↓
スタッフのファン
　↓
チームのファン
　↓
店そのもののファン

です。

最初は人へのファンで構いません。

しかし、その関係を店全体へ広げていかなければ、経営資産にはなりません。

中小店のブランドは、人から始まる

大手企業のブランドは、

ロゴ。

商品。

店舗設計。

広告。

サービス基準。

長年の認知。

こうした仕組みから作られます。

中小店のブランドは、もっと小さなところから始まります。

店長が名前を覚える。

スタッフが笑顔で迎える。

前回の会話を覚えている。

いつもの席へ案内する。

帰り際に、また来てくださいと伝える。

その積み重ねです。

最初は、

「あのハンバーグの店」

だったものが、

「あの感じのいい店長がいる店」

になり、

「あのスタッフたちがいる店」

になり、

最後に、

「あの店が好き」

へ変わっていきます。

この変化こそ、中小零細飲食店におけるブランド形成です。

RBRの見解

名物料理は、ブランドを持たない店が思い出される入口になります。

しかし、名物だけでは店は続きません。

名物は、一度目の来店を作ります。

二度目を作るのは、体験です。

三度目を作るのは、人です。

その後の来店を支えるのが、関係です。

大手企業は、ブランドにファンを付けることができます。

中小零細の飲食店は、最初からそこを目指しても勝てません。

まずは、人にファンを付ける。

店長。

スタッフ。

会話。

名前を覚えること。

好みを知ること。

前回の時間を次回へつなげること。

そうして、

「料理を食べたいから行く店」から、

「そこにいる人たちに会いたいから行く店」へ変わっていく。

名物が新規客を連れてくる。

人が常連客へ変える。

常連客が次のお客様を連れてくる。

私は、この循環こそが、中小零細飲食店が長く続くための本当のブランド戦略だと考えています。

7．料理の質は、厨房ではなく経営で決まる

料理人は、料理の質を上げようとするとき、レシピを見ます。

食材を変える。

調味料の配合を調整する。

火入れを研究する。

盛り付けを改善する。

新しい調理技術を取り入れる。

もちろん、どれも大切です。

しかし経営者は、料理人とは違う場所を見なければなりません。

経営者が見るべきなのは、

客数です。

なぜ料理の質を考えるのに、客数を見るのでしょうか。

一見すると、料理と集客は別の問題に見えます。

しかし実際には、客数が食材の回転を生み、食材の回転が鮮度を作り、その鮮度が料理の質を支えています。

来店客数が増える
　　↓
食材が早く消費される
　　↓
仕入れ回数が増える
　　↓
食材の滞留時間が短くなる
　　↓
鮮度が良くなる
　　↓
料理の品質が上がる

つまり、料理の質は厨房の中だけでは決まりません。

お客様が来る仕組みまで含めて、料理品質なのです。

同じレシピでも、同じ料理にはならない

例えば、同じレシピで魚料理を作る二つの店があるとします。

調理技術。

味付け。

盛り付け。

使用する魚の仕入れ価格。

すべて同じです。

しかし、一方は毎日多くのお客様が来店し、もう一方は客数が少ない。

この二店舗では、同じ料理が提供されるでしょうか。

実際には、差が生まれます。

レシピが同じでも、

食材の状態。

仕込みから提供までの時間。

料理人がその商品を作る頻度。

保存方法。

発注量。

これらが変われば、料理の品質も変わります。

レシピは料理の設計図です。

しかし、設計図が同じだからといって、同じ建物ができるとは限りません。

料理も同じです。

鮮度とは、仕入れた瞬間だけの話ではない

食材の鮮度というと、

「良い仕入れ先から買うこと」

だと考えられがちです。

もちろん、仕入れ時点の品質は重要です。

しかし、どれだけ良い状態で仕入れても、店内で長く保管すれば状態は変化します。

肉。

魚。

野菜。

米。

油。

調味料。

冷凍食材。

仕込み済みのソース。

すべての食材には、品質が最も良い時間があります。

問題は、消費期限を超えたかどうかだけではありません。

食べられる状態と、最も美味しい状態は違います。

営業上使用できる。

腐ってはいない。

廃棄する必要もない。

しかし、仕入れ直後と同じ美味しさではない。

この差が、料理品質に現れます。

だから鮮度管理とは、冷蔵庫の温度を測ることだけではありません。

仕入れた食材を、最も良い状態のうちに使い切れる客数を作ることです。

客数が少ない店では、食材が厨房に滞留する

客数が少ない店ほど、発注が難しくなります。

多く仕入れれば余る。

少なく仕入れれば欠品する。

品切れを恐れて多めに持てば、食材が回らなくなる。

食材を余らせたくないため、前日の仕込みを翌日に回す。

売れない商品を冷凍する。

解凍した食材を複数の商品へ転用する。

余った材料を日替わりメニューへ組み込む。

その一つひとつは、廃棄を減らすための合理的な判断です。

しかし、それが日常化すると、料理が

「一番良い状態で提供するもの」

から、

「余らせないように使い切るもの」

へ変わっていきます。

厨房の判断基準が、

美味しさではなく在庫処理になるのです。

これが、客数の少ない店で起きる見えにくい品質低下です。

「料理だけで差別化する店」が陥る矛盾

料理に自信のある経営者ほど、こう考えることがあります。

「本当に美味しいものを作れば、いつかお客様は分かってくれる」

そこで、

高級食材を使う。

手間をかける。

品数を増やす。

複雑な仕込みをする。

原価を上げる。

しかし、店の認知や来店理由が弱ければ、お客様は増えません。

料理の質を高めるために食材や仕込みへ投資しているのに、それを食べる客数が足りない。

その結果、次の負の循環が始まります。

料理だけで差別化しようとする
　　　　　↓
店の存在や利用理由が伝わらない
　　　　　↓
客数が増えない
　　　　　↓
食材が回転しない
　　　　　↓
在庫期間が長くなる
　　　　　↓
鮮度が落ちる
　　　　　↓
料理品質が下がる
　　　　　↓
口コミ・再来店が弱くなる
　　　　　↓
さらに客数が減る

料理で勝とうとした店が、

客数不足によって食材の状態を悪化させ、

最後は料理で負ける。

皮肉ですが、飲食店では実際に起こり得る構造です。

料理の質を守るために必要なのは、料理への情熱だけではありません。

その料理を安定して注文してもらう経営力です。

メニュー数が多いほど、食材回転は悪くなる

特に危険なのが、客数の少ない店でメニュー数を増やすことです。

売上が伸びない。

そこで、選択肢を増やせばお客様が喜ぶと考える。

肉料理。

魚料理。

パスタ。

丼。

定食。

揚げ物。

デザート。

さまざまな商品を追加する。

しかし、客数が増えないままメニューだけ増えれば、一商品当たりの注文数は減ります。

例えば、一日100人が来店し、主力商品が10種類なら、単純平均では一商品10食です。

一日30人しか来ない店が30種類を用意すれば、単純平均では一商品1食です。

もちろん実際の注文には偏りがあります。

だから売れない商品は、数日間ほとんど注文されないこともあります。

メニュー数を増やすほど、

食材が増える。

在庫が増える。

仕込みが分散する。

料理人の作業が複雑になる。

注文頻度の低い商品が生まれる。

結果として、鮮度と品質の安定が難しくなります。

客数の少ない店ほど、メニューを広げるのではなく、

注文を集中させ、食材を回す設計が必要です。

注文数は、料理人の技術も育てる

食材回転だけではありません。

客数は、料理人の技術にも影響します。

同じ商品を一日に30回作る料理人と、

三日に一度しか作らない料理人。

どちらが安定した料理を作れるでしょうか。

注文数が多ければ、

火入れの感覚が磨かれる。

盛り付けが速くなる。

失敗の傾向が分かる。

提供時間が短くなる。

スタッフ間の連携が整う。

仕込み量の予測精度も上がる。

一方、注文間隔が空く商品は、

作り方を毎回確認する。

盛り付けを忘れる。

仕込みの保管場所を探す。

提供に時間がかかる。

担当者によって完成度が変わる。

ということが起こります。

つまり、売れる商品は食材が新しいだけではありません。

作る回数が多いから、料理人の再現性まで高くなるのです。

繁盛店の料理が美味しくなるのは、偶然ではない

繁盛している店を見ると、

「料理が美味しいから、お客様が来ている」

と考えます。

もちろん、その通りの部分もあります。

しかし実際には、逆方向の力も働いています。

お客様が来るから食材が回る。

食材が回るから鮮度が上がる。

注文数が多いから調理技術が安定する。

仕込み量を予測できるから、最適な状態で準備できる。

売上があるから、良い食材や設備へ再投資できる。

つまり、

料理が良い
　↓
お客様が来る

だけではありません。

お客様が来る
　↓
料理がさらに良くなる

という循環も存在します。

繁盛店は、良い料理を提供しているから繁盛している。

同時に、

繁盛しているから、良い料理を提供し続けやすいのです。

ファンが増える店は、料理の鮮度まで良くなる

前章では、中小零細飲食店は人にファンを付ける必要があると書きました。

店長。

スタッフ。

会話。

常連客との関係。

一見すると、料理の鮮度とは関係のない話に見えます。

しかし、ファンが増えることは、料理品質に直接つながります。

常連客が増える。

来店頻度が安定する。

曜日ごとの客数が予測しやすくなる。

人気商品の注文数が読める。

必要な量を適切に仕入れられる。

仕込み過ぎが減る。

欠品も減る。

食材が早く回る。

鮮度が上がる。

人にファンが付く
　　　↓
常連客が増える
　　　↓
客数が安定する
　　　↓
発注と仕込みの精度が上がる
　　　↓
食材の回転が良くなる
　　　↓
鮮度が上がる
　　　↓
料理品質が上がる
　　　↓
満足度と再来店がさらに高まる

つまり、接客やファン化は、料理とは別の施策ではありません。

最終的には料理品質を高める経営施策でもあるのです。

客数が安定すると、仕入れの質も変わる

売上が不安定な店では、仕入れにも制約が生まれます。

良い食材を仕入れても売り切れるか分からない。

最低ロットを消化できない。

まとまった量を発注できない。

配送頻度を増やすとコストが上がる。

そのため、

保存期間の長い食材を選ぶ。

冷凍品を増やす。

安い食材へ切り替える。

一度にまとめて仕入れる。

という判断が増えます。

これらがすべて悪いわけではありません。

冷凍技術や加工食材を正しく使うことは、安定経営に必要です。

問題は、客数不足によって、

「使いたい食材」ではなく、

「余らせにくい食材」だけを選ぶようになることです。

一方、客数が安定していれば、

短い周期で仕入れる。

最も良い状態で使い切る。

旬の食材を扱う。

仕入れ先と数量の交渉をする。

売れ筋商品へ食材を集中する。

といった判断が可能になります。

客数は売上だけでなく、仕入れの自由度も作ります。

売上があれば、料理へ再投資できる

料理品質は、食材の鮮度だけでは決まりません。

厨房設備。

冷蔵庫。

急速冷却機。

フライヤー。

炊飯器。

包丁。

食器。

換気設備。

清掃。

スタッフ教育。

これらにも資金が必要です。

利益が残らない店では、

古い冷蔵庫を使い続ける。

温度管理に不安があっても交換できない。

欠けた器を入れ替えられない。

包丁を研ぐ時間が取れない。

人手不足で仕込みが雑になる。

料理人を教育できない。

という問題が起こります。

どれだけ経営者が料理を大切にしたくても、資金がなければ守れません。

料理の質とは、

良い食材を選ぶことだけではありません。

良い状態を維持するための利益を作ることまで含みます。

料理人と経営者では、見る数字が違う

料理人が見るべきものと、経営者が見るべきものは違います。

料理人は、一皿を完成させます。

経営者は、

良い一皿を毎日、安定して出せる環境を完成させます。

どちらか一方だけでは、料理品質は守れません。

食材回転率を上げればよいわけではない

ただし、単純に客数を増やせばよいわけでもありません。

料理品質を無視して集客し過ぎれば、

仕込みが間に合わない。

提供が遅れる。

火入れが雑になる。

盛り付けが崩れる。

料理が冷める。

スタッフが疲弊する。

という問題が起こります。

また、必要以上に在庫を減らせば、欠品が増えます。

少量発注を繰り返せば、仕入れコストが上がることもあります。

重要なのは、

客数。

調理能力。

仕込み能力。

保管能力。

提供速度。

メニュー数。

これらのバランスです。

目指すべきなのは、最大客数ではありません。

自店の厨房能力の中で、食材が最も良い状態で回り続ける客数です。

料理品質を上げる経営のチェック項目

料理の質を経営から改善するなら、味だけでなく次の数字を見る必要があります。

「美味しいかどうか」だけを感覚で判断してはいけません。

料理品質を支えている構造まで数字で見る必要があります。

料理を良くしたいなら、まず売れる仕組みを作る

料理に自信がある店ほど、

料理以外の改善を軽視することがあります。

SNS。

Googleマップ。

看板。

メニューの見せ方。

接客。

常連づくり。

店舗の清潔感。

こうした施策を、

「料理で勝負できない店がやるもの」

と考えてしまう。

しかし、それは逆です。

料理を本気で良くしたい店ほど、集客とファン化に取り組む必要があります。

お客様が来なければ、食材は回りません。

食材が回らなければ、鮮度は維持できません。

売上がなければ、設備や人材へ再投資できません。

常連客がいなければ、需要を予測できません。

つまり、料理以外の経営施策は、

料理から逃げるために行うものではありません。

料理の質を守るために行うものです。

正の循環を作る店

料理品質を高め続ける店は、次の循環を作っています。

名物で店を知ってもらう
　　　　↓
初回来店が増える
　　　　↓
料理と体験に満足する
　　　　↓
店長・スタッフにファンが付く
　　　　↓
常連客が増える
　　　　↓
客数が安定する
　　　　↓
食材回転率が上がる
　　　　↓
鮮度と調理精度が上がる
　　　　↓
料理品質が上がる
　　　　↓
口コミと再来店が増える

この循環に入ると、

集客が料理品質を高め、

料理品質が再来店を生み、

再来店が食材回転をさらに良くします。

料理。

接客。

集客。

ファン化。

在庫管理。

これらは別々の施策ではありません。

一つの経営構造としてつながっています。

RBRの見解

料理人は、レシピを見ます。

経営者は、客数を見ます。

それは、売上を増やすためだけではありません。

客数が食材を回し、

食材の回転が鮮度を作り、

鮮度が料理の質を作るからです。

料理だけで差別化しようとする店ほど、料理以外の集客や関係づくりを軽視します。

その結果、

お客様が来ない。

食材が回らない。

在庫が滞留する。

鮮度が落ちる。

料理品質が下がる。

そして最後は、

最も自信を持っていた料理で負けてしまいます。

逆に、名物で新規客を集め、人にファンを付け、常連客を増やした店は、客数が安定します。

客数が安定すれば、仕入れと仕込みの精度が上がる。

食材が新しい状態で回る。

料理人が同じ商品を作る回数も増える。

利益が残り、設備や教育へ再投資できる。

だから料理は、さらに良くなります。

料理の質は、厨房だけでは決まりません。

仕入れ。

客数。

在庫。

人材。

接客。

常連客。

利益。

そのすべてが、一皿の中に入っています。

良い料理を作るのが料理人の仕事なら、良い料理を作り続けられる循環を作るのが経営者の仕事です。

8．メニューも料理の一部である

飲食店の料理は、厨房で完成する。

多くの経営者は、そう考えています。

食材を仕入れる。

仕込みをする。

火を入れる。

盛り付ける。

完成した料理をお客様へ運ぶ。

しかし、本当に料理は、厨房だけで完成するのでしょうか。

お客様は、料理を食べる前に必ず一つの行動をしています。

メニューを見て、何を食べるか選ぶことです。

その時点から、食事の体験はすでに始まっています。

何があるのか分からない。

どれを選べばよいのか迷う。

おすすめが見つからない。

写真と実物の違いが大きい。

注文方法が分かりにくい。

このような状態では、料理を口にする前から満足度が下がります。

反対に、

食べたいものがすぐ見つかる。

店の名物が分かる。

自分に合う量や価格を選べる。

注文後の料理を想像できる。

迷わず気持ちよく決められる。

その体験があれば、料理への期待は高まります。

つまり、メニューは料理一覧ではありません。

料理を選ぶ時間まで含めた、食事体験の一部なのです。

資さんうどんで感じた、注文端末一台の問題

資さんうどんを利用したとき、テーブルには注文端末が一台ありました。

複数人で来店しても、全員が同時にメニューを見るわけではありません。

誰か一人が端末を持つ。

画面を操作する。

ほかの人は待つ。

順番に画面を見る。

カテゴリーを移動する。

前の画面へ戻る。

この注文方法では、お客様が全商品をじっくり確認するとは限りません。

むしろ、多くのお客様は、

最初に表示された商品。

目立つ写真。

おすすめとして紹介された商品。

知っている商品。

同行者が選んだ商品。

そこから注文を決めます。

つまり、端末の中に100種類の商品が入っていても、実際に見られるのはその一部です。

店が用意している全商品
　　　　↓
端末に表示される順番
　　　　↓
お客様が実際に見る商品
　　　　↓
比較する数品
　　　　↓
注文する一品

厨房から見れば、すべての商品が平等にメニューへ載っています。

しかし、お客様から見れば平等ではありません。

最初に出てくる商品。

写真が大きい商品。

おすすめ表示がある商品。

検索しなくても見つかる商品。

これらが圧倒的に選ばれやすくなります。

メニューの表示順や画面構成は、単なるデザインではありません。

どの商品を見せ、どの商品を選ばせるかという販売設計です。

お客様はメニューを全部見ていない

経営者は、メニューに載せた商品はすべて見てもらえると考えがちです。

しかし実際には、お客様はメニューを隅から隅まで読んでいません。

空腹で早く決めたい。

子どもの注文を先に決めたい。

同行者との会話を続けたい。

価格を気にしている。

いつもの商品を注文したい。

後ろに待っている人がいる。

さまざまな状況の中で注文しています。

特にタッチパネルでは、紙のメニューのように全体を一度に見渡すことができません。

一つの画面に表示できる商品数には限りがあります。

次のページへ進まなければ見つからない商品もあります。

カテゴリーを開かなければ存在すら分からない商品もあります。

そのため、お客様が認識しているメニューと、店が用意しているメニューには差が生まれます。

メニューを増やせば、お客様の選択肢は増えます。

しかし同時に、

探す負担。

比較する負担。

迷う時間。

見落とされる商品。

これらも増えていきます。

選択肢が多いことと、選びやすいことは同じではありません。

メニューは料理一覧ではない

メニューを料理一覧として作ると、店側の都合が中心になります。

作れる料理を載せる。

過去からある商品を残す。

季節商品を追加する。

要望があった商品を増やす。

原価の合う商品を入れる。

気付けば、商品が並んでいるだけのメニューになります。

しかし、お客様が必要としているのは料理の在庫表ではありません。

「今日はこれを食べよう」

と気持ちよく決められる案内です。

メニューの本当の役割は、

• 店の名物を伝える
• 初めての人を迷わせない
• 利用目的に合う料理を見つけさせる
• 適切な価格帯へ案内する
• 店が売りたい商品へ自然に導く
• 追加注文を提案する
• 注文後の期待を作る

ことです。

つまりメニューは、

お客様に自由に選ばせるためのものではなく、選びやすい状態を作るものです。

メニューは「選ばせる設計図」である

店内に30種類の商品があるとします。

しかし、すべてを同じ大きさで、同じ順番で、同じ説明量で並べれば、お客様は迷います。

そこで、役割ごとに商品を整理します。

同じ料理でも、メニュー上の見せ方によって注文数は変わります。

商品名。

写真。

説明文。

掲載位置。

文字の大きさ。

おすすめ表示。

カテゴリー。

最初の画面。

これらが、お客様の選択を作ります。

料理人は、料理の味を設計します。

経営者は、

その料理が選ばれるまでの道筋を設計します。

ブランドが強い店は、商品名だけでも選ばれる

ブランド力のある店では、お客様が来店前から注文を決めていることがあります。

マクドナルドへ行けば、いつものセット。

吉野家へ行けば、牛丼。

スシローへ行けば、好きな寿司。

資さんうどんへ行けば、肉ごぼ天うどんやぼた餅など、知っている商品を探す。

商品やブランドがすでに記憶されているため、メニューの中からゼロから選ぶ必要がありません。

来店前の記憶
　　↓
食べたい商品が決まっている
　　↓
メニュー上で商品を探す
　　↓
注文する

ブランドが強い店にとって、メニューは確認手段としても機能します。

お客様の中にすでに答えがあるからです。

ブランドが弱い店では、メニューが店の説明になる

一方、中小零細飲食店では、お客様が事前に商品を知りません。

初めて見る店名。

聞いたことのない料理名。

どの商品が名物なのかも分からない。

この状態では、メニューそのものが店の説明になります。

何を一番大きく見せるのか。

最初に何を表示するのか。

どの商品に「おすすめ」と付けるのか。

どの写真を使うのか。

どんな言葉で説明するのか。

それを見て、お客様は店の正体を判断します。

例えば、最初の画面に、

ハンバーグ。

唐揚げ。

海鮮丼。

パスタ。

蕎麦。

カレー。

もつ鍋。

たこ焼き。

すべてが同じ大きさで並んでいれば、品数の多さは伝わります。

しかし、

「この店へ来たら何を食べるべきか」

は伝わりません。

ブランドの弱い店ほど、メニューに店の答えを示す必要があります。

ブランドの弱い店
　　　↓
お客様は何を頼むべきか分からない
　　　↓
メニューが名物と利用方法を教える
　　　↓
注文しやすくなる
　　　↓
商品と店が記憶される

メニュー設計が弱い中小店は、料理の魅力がないのではありません。

魅力のある料理まで、お客様を案内できていないのです。

名物料理は、メニューの中でも名物でなければならない

名物料理を作っても、メニューの中に埋もれていれば意味がありません。

30種類の中の一品。

写真のない一品。

次のページにある一品。

ほかの商品と同じ大きさで載っている一品。

それでは、お客様は名物だと認識しません。

店側が名物だと思っているだけです。

本当に名物として育てるなら、

最初の画面に表示する。

写真を大きくする。

商品名を覚えやすくする。

特徴を一言で説明する。

スタッフが最初に勧める。

店外の看板やSNSと同じ表現を使う。

必要があります。

店外の看板
　　↓
SNS・Googleマップ
　　↓
店内メニュー
　　↓
スタッフのおすすめ
　　↓
実際に提供される料理

すべてが同じ商品を指している状態を作る。

これによって、名物が店の記憶として定着します。

SNSではハンバーグを紹介している。

店頭では唐揚げを見せている。

メニューの最初には海鮮丼がある。

スタッフは日替わりを勧める。

これでは、店の記憶が分散します。

名物を作るとは、料理を作ることだけではありません。

店内外の情報を一つの商品へ集中させることです。

選択肢を増やすほど、店の主張は弱くなる

多くの中小店は、お客様を逃したくないために商品を増やします。

魚が苦手な人のために肉料理を増やす。

子どものために麺類を増やす。

高齢者のために和食を増やす。

酒を飲む人のために一品料理を増やす。

デザートも増やす。

その発想自体は、お客様への配慮です。

しかし、すべての要望へ応えようとすると、

何を売りたい店なのか分からなくなります。

選択肢が増えるほど、店の主張は小さくなります。

大切なのは、単純に商品数を減らすことではありません。

お客様に何を選ばせたいかを決め、その順番に並べることです。

メニューが悪いと、料理の評価まで下がる

メニューと料理品質は別物だと思われがちです。

しかし、メニュー設計が悪いと、料理の評価にも影響します。

例えば、

写真では大きく見えたのに、実物は小さい。

説明文では熱々と書いているのに、冷めている。

おすすめと表示されているのに、スタッフが商品の特徴を知らない。

辛さが書かれておらず、子どもが食べられない。

量が分からず、注文後に多すぎると気付く。

期待と実物がずれると、料理そのものが美味しくても満足度は下がります。

反対に、

量。

味。

温度。

食べ方。

特徴。

提供時間。

これらが適切に伝わっていれば、お客様は自分に合う商品を選べます。

つまりメニューは、注文数を増やすだけでなく、

料理とお客様の相性を合わせる役割も持っています。

合わない料理を選ばせないことも、料理品質の一部です。

注文端末は、店側の意思を強く反映する

紙のメニューでは、お客様が全体を見渡せます。

しかし注文端末では、表示する順番を店側が強く決められます。

トップ画面。

おすすめ欄。

カテゴリー順。

写真サイズ。

関連商品の表示。

追加提案。

売り切れ表示。

これらによって、お客様が見る範囲は大きく変わります。

注文端末は単なる省人化設備ではありません。

店が売りたい順番で商品を見せる販売員です。

しかし、設計が悪ければ、

商品が見つからない。

カテゴリーを何度も移動する。

前の画面へ戻れない。

同行者が待たされる。

注文したつもりの商品が入っていない。

こうしたストレスを生みます。

注文のしやすさも、接客です。

端末に変更したからといって、接客がなくなるわけではありません。

接客の一部が画面へ移っただけです。

だから画面の設計には、スタッフの声かけと同じ配慮が必要です。

メニューは厨房の生産性も決める

メニューは、お客様の選択だけでなく、厨房の動きも決めています。

注文が広く分散すれば、

仕込みが増える。

食材が増える。

調理器具が増える。

料理人の移動が増える。

提供順が複雑になる。

品質が安定しにくくなる。

一方、主力商品へ注文が集中すれば、

食材が回る。

仕込み量を予測できる。

調理回数が増えて技術が安定する。

提供が速くなる。

欠品や廃棄も管理しやすくなる。

前章で述べた、

来店
　↓
食材回転率
　↓
鮮度
　↓
料理品質

という流れの中で、メニューは注文をどの商品へ配分するかを決めています。

つまり、より正確には、

来店
　↓
メニューによる注文誘導
　↓
主力商品へ注文が集中する
　↓
食材回転率が上がる
　↓
鮮度と調理精度が上がる
　↓
料理品質が上がる

となります。

メニュー設計は、販売促進だけではありません。

料理の品質を安定させる生産設計でもあるのです。

良いメニューは、お客様を迷わせない

良いメニューとは、デザインが美しいメニューではありません。

写真が多いメニューでもありません。

商品数が豊富なメニューでもありません。

お客様が、

「この店なら、これを食べよう」

と短時間で納得して決められるメニューです。

判断基準は次のようになります。

この設計が整えば、メニューは単なる注文表ではなくなります。

料理とは、提供された一皿だけではない

ここで、第2章の結論へ戻ります。

お客様は料理ではなく、体験を食べています。

器。

照明。

BGM。

接客。

提供速度。

料理の温度。

一緒に食べる人。

そして、

メニューを見て選ぶ時間。

すべてを含めて料理です。

料理を選べずに疲れた。

注文端末の操作で会話が止まった。

食べたい商品を見つけられなかった。

おすすめが分からなかった。

この体験は、料理が届いた後も残ります。

逆に、

「これ、美味しそう」

「私はこっちにする」

「次はこれも食べたい」

と会話が生まれるメニューなら、注文時間そのものが楽しい体験になります。

料理は、厨房から出てきた瞬間に始まるのではありません。

お客様がメニューを開いた瞬間から始まっています。

RBRの見解

メニューは、店にある料理を並べる一覧表ではありません。

お客様に、

何を見せるか。

何を覚えてもらうか。

何を注文してもらうか。

次回、何を食べたいと思わせるか。

それを決める設計図です。

ブランドの強い店は、店名や商品名だけで注文されます。

しかし、ブランドの弱い中小零細飲食店では、メニューが店の正体を伝えなければなりません。

何でもあります。

好きなものを選んでください。

それでは、お客様は迷います。

大切なのは、選択肢の多さではありません。

選ぶ理由の分かりやすさです。

名物を最初に見せる。

店の使い方を伝える。

商品同士の違いを明確にする。

主力商品へ注文を集中させる。

食材を回す。

鮮度を上げる。

提供を安定させる。

メニューは、集客、注文、在庫、厨房、料理品質をつないでいます。

だから、メニューも料理の一部です。

料理とは、一皿の中身だけではありません。

お客様が店を知り、商品を選び、注文し、待ち、食べ、満足して帰る。

その一連の体験すべてが、店の料理なのです。

9．店の価値は、お客様が決めている

飲食店の価値は、誰が決めているのでしょうか。

経営者。

料理人。

店長。

デザイナー。

もちろん、店側は多くのものを設計します。

料理。

価格。

照明。

BGM。

接客。

器。

メニュー。

席の配置。

しかし、店側がどれだけ丁寧に設計しても、最後にその店の価値を決めるのはお客様です。

さらに言えば、

一人のお客様だけではありません。

その場にいる、ほかのお客様も含めて店の価値が決まります。

隣の席で楽しそうに食事をしている家族。

静かに食事をする一人客。

スタッフと自然に会話する常連客。

子どもへ優しく声をかける年配客。

反対に、

大声で騒ぐ人。

店員へ横柄な態度を取る人。

クーポンだけを目的に過度な要求をする人。

周囲を気にせず長時間席を占有する人。

料理が同じでも、その場にいるお客様が違えば、店の印象は変わります。

つまり店の価値は、

料理や接客だけでは完成しません。

その店に、どのようなお客様が集まっているかまで含めて決まるのです。

隣のお客様も、店の一部である

例えば、家族で食事へ行ったとします。

料理は美味しい。

価格も納得できる。

スタッフの接客も丁寧。

しかし隣の席で、大人数の客が大声で騒いでいる。

通路へ荷物を置いている。

子どもが走り回っている。

店員へ強い口調で要求している。

このとき、お客様は、

「隣の客が悪かった」

だけで終わるでしょうか。

多くの場合、

「落ち着かない店だった」

「家族では使いにくい」

「次は別の店にしよう」

と、店全体の評価へ結びつけます。

反対に、

周囲のお客様が穏やかに食事をしている。

スタッフと常連客が自然に挨拶している。

子ども連れへ席を譲る。

帰り際に「ごちそうさま」と声をかける。

こうした光景があれば、

初めて来店した人も、

「感じの良い店だ」

「地域で大切にされている店だ」

と感じます。

店の空気は、スタッフだけが作っているわけではありません。

お客様も、接客を受ける側であると同時に、店の体験を作る側なのです。

同じ料理でも、客層によって価値が変わる

同じ定食。

同じ価格。

同じ内装。

同じスタッフ。

それでも、集まるお客様によって店の価値は変わります。

どの客層が良く、どの客層が悪いという単純な話ではありません。

大切なのは、

店が提供したい体験と、集まるお客様の価値観が一致しているか

です。

にぎやかな大衆酒場なら、活気は価値になります。

静かな記念日利用の店なら、同じ声量が欠点になります。

子どもが楽しめる店なら、ある程度のにぎやかさは自然です。

一人で落ち着いて食べたい店なら、静けさが必要です。

店の価値は、絶対的なものではありません。

誰が、誰と、どのように過ごすかによって変わります。

経営者が集客すると、客層も設計される

経営者は、

「お客様なら誰でも来てほしい」

と考えがちです。

空席がある。

売上が欲しい。

そのため、できるだけ多くの人へ届く発信をする。

価格を下げる。

クーポンを配る。

商品数を増やす。

あらゆる要望へ対応する。

しかし、集客施策は客数だけを変えるものではありません。

どのような価値観のお客様が来店するかも変えます。

例えば、大幅な値引きクーポンを繰り返せば、

店の体験よりも割引額を重視するお客様が増えやすくなります。

大盛りや激安だけを強く発信すれば、

量と価格を最優先するお客様が集まりやすくなります。

記念日や丁寧な接客を発信すれば、

時間や体験へ価値を感じるお客様が増えます。

スタッフの顔や地域での取り組みを発信すれば、

人や店の姿勢へ共感するお客様が集まりやすくなります。

店が発信する価値
　　　↓
その価値に反応する人が来店する
　　　↓
似た価値観のお客様が増える
　　　↓
店内の空気が変わる
　　　↓
その空気を好む人が再来店する
　　　↓
客層がさらに強化される

つまり、広告やSNSは、客数を増やす道具であると同時に、

店にどんな人を集めるかを決めるフィルターでもあります。

安さで集めると、安さを求める店になる

価格施策が悪いわけではありません。

初回来店のきっかけ。

平日の集客。

新商品の認知。

在庫の調整。

適切に使えば有効です。

しかし、値引きを店の中心に置くと、店の価値も価格中心になります。

安いから来る。

クーポンがあるから来る。

特典がなくなれば来ない。

少し値上げすると不満を持つ。

より安い店ができれば移る。

このようなお客様が増えると、店側も価格以外の価値を作りにくくなります。

スタッフが丁寧に接客しても評価されない。

良い食材を使っても価格だけを比べられる。

店内を改善しても割引の方が喜ばれる。

経営者はさらに値引きを強くする。

その結果、

値引きで集客する
　　↓
価格重視のお客様が増える
　　↓
店が価格で評価される
　　↓
値上げできなくなる
　　↓
利益が減る
　　↓
料理・人材・設備へ投資できない
　　↓
体験価値が下がる
　　↓
さらに価格でしか選ばれなくなる

という循環に入ります。

何を発信するかは、

どのお客様を集めるかであり、

将来どのような店になるかでもあります。

常連客は、新規客へ店の使い方を教えている

常連客の役割は、売上を支えることだけではありません。

店内での振る舞いを通じて、新規客へ店の使い方を伝えています。

入店したらスタッフへ挨拶する。

セルフサービスの場所を自然に使う。

食べ終わったら「ごちそうさま」と伝える。

混雑時には席を譲る。

ほかのお客様へ配慮する。

スタッフが忙しいときは少し待つ。

この行動を見た新規客は、

説明されなくても店の文化を理解します。

「この店では、こう過ごすのだな」

と学びます。

反対に、常連客が店員へ特別扱いを要求する。

大声で内輪の会話をする。

新規客が入りにくい空気を作る。

長時間席を占有する。

この状態では、常連客が店の価値を下げることもあります。

常連客が多ければ、必ず良い店になるわけではありません。

大切なのは、

どのような常連客が増えているかです。

「常連優遇」と「店の文化」は違う

中小店が人にファンを付けようとすると、常連客への対応が強くなります。

名前を呼ぶ。

会話をする。

好みを覚える。

いつもの席へ案内する。

これは関係づくりとして大切です。

しかし、常連客との関係が強くなり過ぎると、新規客が疎外感を持つことがあります。

常連客とだけ長く話す。

常連客だけに裏メニューを出す。

常連客の注文を先に通す。

店内が内輪の会話で埋まる。

初来店客がスタッフへ声をかけにくい。

この状態では、

「温かい店」ではなく、

「身内だけで盛り上がっている店」

になります。

良い店の文化とは、

常連客を特別扱いすることではありません。

常連客との関係が、新規客にも安心感として伝わることです。

悪い常連化

常連客との内輪感
　　　↓
新規客が入りにくい
　　　↓
客層が固定される


良い常連化

常連客との信頼関係
　　　↓
店内に安心感が生まれる
　　　↓
新規客も受け入れられる

店長やスタッフには、常連客と新規客をつなぐ役割があります。

お客様は、店内にいる人を見て自分との相性を判断する

初めて入った店で、人は料理だけを見ていません。

どのような人が食事をしているかを見ています。

自分と近い年代の人がいる。

家族連れが楽しそうにしている。

一人客が落ち着いて過ごしている。

高齢者が安心して利用している。

スタッフとお客様の関係が自然である。

こうした光景から、

「自分もここにいてよい」

と判断します。

逆に、

自分とは全く異なる利用者しかいない。

店内の空気になじめない。

常連客だけで固まっている。

騒がし過ぎる。

緊張感がある。

と感じれば、料理が美味しくても再来店しない可能性があります。

飲食店では、

お客様がお客様を呼び、お客様がお客様を遠ざけています。

似た価値観の人が集まる店には、さらに似た人が集まります。

客数が増えても、店の価値が上がるとは限らない

経営者は客数を増やそうとします。

一日100人。

月間3,000人。

新規客500人。

数字が増えれば、店が成長しているように見えます。

しかし、客数が増えても、

クレームが増えた。

スタッフが疲弊した。

店内が荒れた。

常連客が減った。

平均滞在時間が極端になった。

割引利用だけが増えた。

紹介や口コミが減った。

このような変化が起きているなら、店の価値は上がっていません。

人数だけを見れば成長。

店の文化を見れば後退。

ということがあります。

だから経営者は、客数だけでなく、

どのようなお客様が増えたのか。

何を評価して来店しているのか。

誰と利用しているのか。

ほかのお客様へどのような影響を与えているのか。

を見る必要があります。

「良いお客様」とは、店に都合の良い人ではない

ここでいう「良いお客様」とは、

多く注文する人。

高単価な人。

クレームを言わない人。

店員へ従順な人。

という意味ではありません。

店に都合の良いお客様を集めるという話ではないのです。

良いお客様とは、

店が大切にする価値と、自分が求める価値が一致している人です。

例えば、

家族で自由に過ごせることを大切にする店なら、

子どもの多少の声を許容しながら、周囲にも配慮できる家族。

地域の人が気軽に集まる店なら、

スタッフやほかのお客様へ自然に挨拶できる人。

料理をゆっくり味わう店なら、

提供に必要な時間も体験の一部として受け止められる人。

安く早く食べられる店なら、

スピードと利便性を評価する人。

店とお客様の価値観が一致すれば、双方に無理がありません。

店は、来店を断ることでも作られる

お客様を増やすことだけが経営ではありません。

店の価値を守るためには、ときに断ることも必要です。

ほかのお客様へ迷惑をかける行為。

スタッフへの暴言。

過度な要求。

ルールの繰り返し無視。

無断キャンセル。

店内設備の乱暴な扱い。

こうした行為を放置すると、その一人の売上と引き換えに、

スタッフの安心。

ほかのお客様の体験。

店内の空気。

長く通う常連客。

これらを失う可能性があります。

経営者が守るべきなのは、一件の会計だけではありません。

その場にいる全員が過ごす時間です。

誰でも受け入れる店が、優しい店とは限りません。

ほかのお客様やスタッフの体験を壊す行為へ線を引くことも、店の価値を守る経営です。

店の価値観は、ルールより日々の判断に表れる

店内に、

「お客様を大切にします」

「地域に愛される店を目指します」

と掲げても、それだけでは文化になりません。

店の価値観は、日々の小さな判断に表れます。

値引きだけを求める人へ、さらに特典を出すのか。

スタッフへ暴言を吐く人を、そのまま受け入れるのか。

子どもが少し騒いだとき、すぐ注意するのか、周囲との状況を見るのか。

常連客と新規客のどちらにも公平に接するのか。

混雑時に長時間利用する人へ、どのように伝えるのか。

困っているお客様へ、マニュアルを超えて対応するのか。

その積み重ねを、お客様は見ています。

どの行動を認め、

どの行動へ線を引き、

どのようなお客様を大切にしているか。

それが店の価値観になります。

経営者が見るべきは、客数の「中身」

客数は重要です。

食材回転率。

売上。

利益。

人員配置。

すべての基礎になります。

しかし、客数だけを見ていると、店の変化を見落とします。

経営者は、数字の中身まで見る必要があります。

大切なのは、

「何人来たか」

だけではありません。

何を大切にする人が来たかです。

価値観の合うお客様が増えると、店は強くなる

店と価値観の合うお客様が増えると、経営に良い循環が生まれます。

スタッフの接客意図が伝わる。

店のルールへ納得してもらえる。

料理の価値が価格だけで判断されにくくなる。

ほかのお客様への配慮が生まれる。

常連客が新規客へ店の文化を伝える。

紹介で似た価値観の人が来る。

スタッフも働きやすくなる。

店内の空気が良くなる。

店が価値観を発信する
　　　↓
共感するお客様が来る
　　　↓
良い体験が生まれる
　　　↓
常連客になる
　　　↓
似た価値観の人を連れてくる
　　　↓
店内の文化が強くなる
　　　↓
さらに相性の良いお客様が増える

この状態になると、店の価値は経営者だけが作るものではなくなります。

お客様が店の文化を支え、

次のお客様へ伝え、

店の価値を育ててくれます。

料理の価値も、お客様同士の関係で変わる

料理の味は、舌だけで感じるものではありません。

楽しい会話の中で食べる。

家族が笑顔で食べている。

隣の席から「美味しい」という声が聞こえる。

常連客が名物料理を勧めている。

スタッフとお客様が料理について会話している。

こうした状況では、料理への期待と満足も高まります。

反対に、

周囲が不満を口にしている。

スタッフが怒鳴られている。

店内に緊張感がある。

隣の客のマナーが悪い。

この状態では、同じ料理でも美味しさを感じにくくなります。

第2章で書いたように、料理とは体験です。

その体験には、

隣のお客様。

店内の会話。

周囲の表情。

店全体の空気。

すべてが含まれます。

だから、料理の価値までお客様が決めているのです。

RBRの見解

店の価値は、経営者が一方的に決めるものではありません。

料理だけでも決まりません。

接客だけでも決まりません。

隣のお客様。

常連客。

家族連れ。

一人客。

スタッフとの会話。

店内に流れる空気。

そこに集まる人たちの価値観。

そのすべてを含めて、一つの店になります。

経営者が客数だけを追うと、

誰が来ているのかを見失います。

安さだけを求めるお客様が増えているのか。

人や店の姿勢へ共感するお客様が増えているのか。

家族や友人を連れてくるお客様が増えているのか。

店内の空気を良くする常連客が育っているのか。

見るべきなのは人数だけではありません。

どのような価値観のお客様が増えているかです。

店が発信する価値に共感する人が集まる。

その人たちが店内の空気を作る。

新しく来た人が、その空気を感じる。

そして、同じ価値観を持つ人がまた来る。

店のブランドは、ロゴや広告だけで作られるのではありません。

その店を選び続けるお客様の姿によって作られます。

料理人が一皿を作り、

スタッフが体験を作り、

お客様が店の価値を完成させる。

それが、飲食店という場所なのです。

10．中小零細は「誰でも歓迎」を目指してはいけない

「どんなお客様にも来てほしい」

飲食店を経営していれば、そう考えるのは自然です。

空席を減らしたい。

売上を増やしたい。

地域の幅広い人に利用してもらいたい。

来店してくれた人を断りたくない。

その気持ちは分かります。

しかし、中小零細の飲食店が本気で、

「誰でも歓迎される店」

を作ろうとすると、店の価値が薄くなることがあります。

子ども連れにも合わせる。

一人客にも合わせる。

宴会にも対応する。

静かに過ごしたい人にも合わせる。

大人数で騒ぎたい人にも合わせる。

安さを求める人にも合わせる。

高品質を求める人にも合わせる。

短時間利用にも、長時間滞在にも合わせる。

すべてのお客様へ合わせようとすれば、店として何を大切にしているのかが分からなくなります。

そして、価値が伝わらない店ほど、最後は価格で比較されます。

中小零細が目指すべきなのは、誰にでも選ばれる店ではありません。

店が大切にする価値を明確にし、その価値へ共感するお客様から選ばれる店です。

「誰でも歓迎」は、優しい言葉に見える

誰でも歓迎。

何でもあります。

どんな利用にも対応します。

一見すると、お客様に優しい考え方です。

しかし、経営戦略として見ると、非常に曖昧です。

誰でも歓迎する店は、

誰にとって最も良い店なのかが分かりません。

何でもある店は、

何を食べるべき店なのかが分かりません。

どんな利用にも対応する店は、

どのような時間を過ごす場所なのかが分かりません。

例えば、

家族でゆっくり過ごせる店を作りたい。

しかし、同時に大人数の飲み会も積極的に受け入れる。

一人で静かに食事できる店を作りたい。

しかし、店内イベントで常ににぎやかにする。

料理を丁寧に提供したい。

しかし、短時間での提供も約束する。

すべてを実現しようとすると、どこかで矛盾が生まれます。

店の席数。

厨房能力。

スタッフ数。

営業時間。

資金。

中小店には限りがあります。

だから、すべての価値を同時に提供することはできません。

大手は「誰でも歓迎」に近づける

大手外食企業には、多くの選択肢があります。

幅広い商品。

複数の価格帯。

多様な席。

子ども向けメニュー。

一人客向けの注文方法。

持ち帰り。

デリバリー。

ドライブスルー。

大型駐車場。

アプリ。

ブランドごとの使い分け。

さらに、一つのブランドですべてに対応できなければ、別のブランドを展開できます。

すかいらーくグループであれば、

ガスト。

バーミヤン。

しゃぶ葉。

夢庵。

ジョナサン。

複数のブランドで異なる需要を取ることができます。

しかし、中小零細の飲食店は一店舗です。

一つの厨房。

一つの客席。

限られたスタッフ。

その中で全員の要望へ応えようとすれば、料理も接客も空間も中途半端になります。

同じ「幅広い客層を取る」という戦略でも、使える資源が違います。

中小零細が大手と同じ広さで戦えば、負けます。

価格だけで選ぶ人を集めると、価格競争になる

「誰でも来てほしい」と考える店が、最も使いやすい集客手段は値引きです。

価格を下げれば、反応する人の範囲は広がります。

半額。

ワンコイン。

無料サービス。

大盛り無料。

クーポン。

ポイント還元。

価格は、店の価値観を知らない人にも一瞬で伝わります。

しかし、価格で集めたお客様は、価格で店を評価します。

価格の安さを発信する
　　　↓
価格へ反応する人が来る
　　　↓
価格で他店と比較される
　　　↓
さらに安い店へ流れる
　　　↓
店は値下げや特典を強める
　　　↓
利益が減る
　　　↓
料理・人材・設備へ投資できない
　　　↓
価格以外の価値が弱くなる
　　　↓
さらに価格でしか選ばれなくなる

価格を入口にすること自体が、すべて悪いわけではありません。

問題は、来店後に価格以外の価値へ転換できないことです。

安いから来た。

安かったから満足した。

次も安ければ来る。

これでは、店とお客様の関係は育ちません。

価格競争では大手に勝てない

中小零細が価格競争へ入ると、不利です。

大手企業には、

大量仕入れ。

セントラルキッチン。

物流網。

商品規格の統一。

広告の規模。

アプリ会員。

店舗間でのコスト分散。

があります。

一商品当たりの原価。

仕込み時間。

販促費。

設備投資。

あらゆる面で、規模の優位を使えます。

一方、中小店が同じ価格を実現しようとすると、

経営者が長時間働く。

スタッフ数を削る。

原価を下げる。

仕込み時間を無償化する。

設備更新を先送りする。

利益を削る。

どこかへ無理が出ます。

表面上は大手と同じ価格でも、裏側の構造が違います。

大手は仕組みで安くします。

中小店は、自分たちの利益や時間を削って安くしがちです。

これは長く続きません。

安さを否定する話ではない

ここで誤解してはいけません。

安い店が悪いわけではありません。

価格は、お客様にとって重要な価値です。

手頃な価格で、満足できる食事を提供することには大きな意味があります。

問題は、

「なぜその価格を実現できるのか」

が設計されていない状態です。

商品を絞る。

食材を共通化する。

注文を主力商品へ集中させる。

食材回転率を上げる。

セルフサービスを取り入れる。

営業時間を最適化する。

無駄な販促費を減らす。

こうした仕組みによって安くできるなら、価格は強い価値になります。

しかし、

利益を削る。

人件費を無理に抑える。

経営者が休まず働く。

設備更新をしない。

この方法で安くしているなら、それは経営戦略ではありません。

単なる先送りです。

価値で選ばれる店とは何か

価値で選ばれる店とは、高級店のことではありません。

価格を高くすることでもありません。

お客様が、

「この店だから利用する」

と説明できる店です。

例えば、

• 子ども連れでも周囲を気にせず食事できる
• 一人でも温かい定食を落ち着いて食べられる
• ご飯をしっかり食べたい日に満足できる
• 店長やスタッフが自分を覚えている
• 酒を飲まなくても夜を楽しめる
• 地域の料理を家族で味わえる
• 手頃な価格でも、料理やサービスが雑ではない
• 仕事帰りに自分の時間を取り戻せる

これらは単なる商品特徴ではありません。

お客様が店を選ぶ理由です。

価格が多少違っても、その店を選ぶ。

少し遠くても、その店へ行く。

新しい店ができても戻ってくる。

家族や友人を連れてくる。

この状態が、価値で選ばれている店です。

「誰でも歓迎しない」とは、客を排除することではない

この章の題名だけを見ると、

店側が客を選別する。

気に入らない客を断る。

常連客だけを優遇する。

そのように聞こえるかもしれません。

しかし、そうではありません。

中小店がやるべきことは、人を属性で排除することではありません。

年齢。

職業。

性別。

収入。

家族構成。

そうした属性でお客様を選ぶ話ではありません。

店が明確にするのは、価値観と利用方法です。

例えば、

家族が安心して食事できる時間を大切にする。

スタッフへの暴言は認めない。

周囲のお客様へ迷惑をかける行為は断る。

料理は最も良い状態で提供するため、一定の時間をもらう。

過度な値引きはせず、適正価格を守る。

誰でも入店できます。

しかし、店が守る価値まで曲げて、すべての要求へ合わせるわけではない。

これが正しい意味です。

店の価値を明確にすると、合わない人も出てくる

価値を明確にすれば、全員から好かれることはなくなります。

静かに食事できる店を作れば、騒いで楽しみたい人には合いません。

家族で長く過ごせる店を作れば、短時間回転を最優先する人には合わないことがあります。

手作りや鮮度を重視すれば、最安値だけを求める人には高く感じられます。

酒を飲まない人も楽しめる店にすれば、大量の飲酒と安い飲み放題だけを求める人には物足りないかもしれません。

それで構いません。

価値を明確にするとは、全員へ嫌われないことではありません。

必要とする人から、強く選ばれることです。

お客様を減らすのではなく、来店理由を揃える

「対象を絞ると客数が減る」

という不安があります。

しかし、価値を明確にする目的は、客数を減らすことではありません。

来店理由を揃えることです。

ある人は安さだけを求める。

ある人は静けさを求める。

ある人は大宴会を求める。

ある人は子どもとの時間を求める。

ある人は長時間の滞在を求める。

これらが一つの店内でぶつかると、誰にとっても満足しにくい店になります。

反対に、

家族で気兼ねなく食べたい。

しっかり食事をしたい。

スタッフとの温かい関係を楽しみたい。

店の姿勢に共感している。

こうした共通点を持つお客様が増えると、店内の空気が整います。

店が価値を明確にする
　　　↓
その価値を求める人が反応する
　　　↓
来店理由が近いお客様が集まる
　　　↓
店内で価値観がぶつかりにくくなる
　　　↓
体験の満足度が上がる
　　　↓
再来店と紹介が増える
　　　↓
似た価値観のお客様がさらに増える

これは客を排除する戦略ではありません。

お客様同士が気持ちよく過ごせる状態を作る戦略です。

集客は、未来の客層を作っている

店が発信する内容によって、集まるお客様は変わります。

広告は、単に空席を埋めるものではありません。

どの価値を発信するかによって、将来の常連客を選んでいます。

値引きを発信し続ければ、値引きを待つ人が増える。

店の人や考え方を発信すれば、それに共感する人が増える。

経営者は、

「今回、何人来たか」

だけでなく、

この発信によって、どんな人が店へ増えるのか

まで考えなければなりません。

価値観に共感するお客様は、店を守る

店の価値観に共感するお客様は、価格だけで関係を切りません。

原材料費の上昇による適正な値上げ。

人手不足による営業時間の変更。

混雑時の待ち時間。

店が改善へ取り組む途中の小さな失敗。

すべてを無条件で許してくれるわけではありません。

しかし、店の事情や姿勢を理解しようとしてくれます。

なぜ値上げするのか。

なぜそのルールが必要なのか。

何を守ろうとしているのか。

そこに納得できれば、関係は続きます。

価格だけでつながったお客様は、条件が変われば離れます。

価値でつながったお客様は、店の変化にも意味を見いだします。

店のルールは、価値を守るためにある

中小店が価値で選ばれるためには、店のルールも必要です。

スタッフへの暴言を認めない。

周囲へ迷惑をかける行為を放置しない。

無断キャンセルには対応する。

セルフサービスの利用方法を分かりやすく伝える。

混雑時の席利用について説明する。

ルールは、店側を楽にするためだけにあるのではありません。

その場にいるお客様とスタッフの体験を守るためにあります。

一人の過度な要求へ応えることで、ほかの多くのお客様が不快になるなら、その要求を受けることが「お客様第一」ではありません。

お客様を大切にするとは、目の前の一人へすべて合わせることではありません。

その場にいる全員の時間を守ることです。

値引き客を嫌う店になってはいけない

ここも重要です。

価格を重視するお客様が悪いわけではありません。

誰でも予算があります。

同じ価値なら、安い方を選ぶのは自然です。

店側も価格を比較して仕入れています。

問題は、お客様を見下すことではありません。

店側が価格以外の価値を伝えられていないのに、

「安さしか見ない客が悪い」

と責任を押しつけるのは間違いです。

価格以外に何が良いのか。

なぜこの価格なのか。

どのような時間を提供するのか。

誰と利用すると価値が高まるのか。

これを伝えるのは店側の仕事です。

価値で選ばれる店は、価格を軽視しません。

価格と体験の関係を明確にします。

中小零細が作るべき三段階

中小店が価格競争から離れるためには、三つの段階が必要です。

第一段階　名物で知ってもらう

「あの店の○○」

を作り、店を思い出す入口を作る。

第二段階　人と体験で再来店を作る

店長。

スタッフ。

会話。

料理の温度。

提供速度。

居心地。

これらによって、もう一度来る理由を作る。

第三段階　価値観への共感でブランドになる

この店が大切にしていることが好き。

この店の人たちを応援したい。

家族を連れて行きたい。

この地域に残ってほしい。

ここまで来ると、店は価格だけでは比較されません。

名物
　↓
認知

体験・人
　↓
再来店

価値観への共感
　↓
ファン・常連・紹介

積み重ね
　↓
地域ブランド

経営者が見るべき数字も変わる

価値で選ばれる店を目指すなら、客数と売上だけでは足りません。

売上が増えていても、クーポン利用だけが増えているなら、価値は積み上がっていないかもしれません。

客数が急増していても、常連客が居心地を失っているなら、店は強くなっていません。

RBRの見解

中小零細飲食店は、

「誰でも歓迎」

を経営戦略にしてはいけません。

これは、客を選別しろという意味ではありません。

すべての要求へ合わせるな、ということです。

価格だけを求める人へ合わせ続ければ、価格競争になります。

価格競争になれば、仕入れ、物流、広告、システムで優位に立つ大手には勝てません。

中小零細が作るべきなのは、

最も安い店ではありません。

何でもある店でもありません。

誰にでも無難な店でもありません。

この店が大切にしている価値を、必要とする人から選ばれる店です。

名物で知ってもらう。

料理と体験で期待に応える。

店長やスタッフにファンが付く。

常連客が増える。

店の価値観が店内の空気になる。

その価値観へ共感する人が、また新しい人を連れてくる。

そうして客数の中身が変わっていきます。

見るべきなのは、

何人来たかだけではありません。

安さを求める人が増えたのか。

料理を評価する人が増えたのか。

人との関係を大切にする人が増えたのか。

店の姿勢へ共感する人が増えたのか。

中小零細の飲食店は、すべての人へ選ばれる必要はありません。

自店の価値を理解してくれる人から、繰り返し選ばれる必要があります。

その結果として、

店の価値観に共感するお客様が増える。

そのお客様が店内の空気を作る。

その空気が、次のお客様を選ぶ。

それが、中小零細飲食店が価格競争から抜け出し、地域でブランドになる道です。

11．RBRとしての最終見解

料理は大切です。

だから私は、料理を磨きます。

でも、レシピだけは磨きません。

器も磨きます。

接客も磨きます。

メニューも磨きます。

名物も磨きます。

スタッフも育てます。

常連さんとの関係も育てます。

店の空気も育てます。

集まるお客様の価値観も見ます。

食材が良い状態で回る客数を作ります。

料理へ再投資できる利益も残します。

なぜなら、

料理とは、厨房だけで作るものではないからです。

料理とは、

経営者が積み上げたすべての努力を、

お客様が一皿で感じるものです。

厨房で作られた料理に、

器が加わる。

メニューが期待を作る。

スタッフが届ける。

店内の空気が味を変える。

一緒に食べる人との時間が、記憶になる。

そして最後に、お客様がその価値を決めます。

だから私は、

美味しい料理を作るだけでは終わりません。

安い料理を作るだけでも終わりません。

目立つ料理を作るだけでも終わりません。

お客様から、

「あの料理を食べたい」

と思われる店を作る。

そこから、

「あの人たちに会いたい」

と思われる店へ育てる。

そして最後に、

「この店で食べたい」

と思われる店を作る。

私は、それを飲食店経営だと考えています。

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