RBR合同会社

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人手不足で「効率化」だけを追う店は弱くなる｜小さな飲食店が育てる、真似されにくい現場力

人手不足で「効率化」だけを追う店は弱くなる｜小さな飲食店が育てる、真似されにくい現場力
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人が採れない。時給を上げても応募が来ない。ようやく育ったスタッフが辞める。そんな状況が続けば、「少ない人数で、いかに早く回すか」を考えるのは当然です。

ただし、効率化だけを経営の中心に置くと、小さな店は大手と同じ競技に入ってしまいます。設備投資、システム、人材採用、仕入れ規模で正面から比べれば、資本の大きい企業が有利です。

RBRは、人手不足の時代ほど問い直すべきものは「何人減らせるか」ではなく、「この店は、どんな価値なら他店より深く、繰り返し提供できるか」だと考えます。

この記事では、2026年の中小企業政策が示した「稼ぐ力」という問題提起を、飲食店の現場に置き換えます。オペレーション、店長、教育、QSC＋Hをばらばらの施策にせず、真似されにくい組織能力へ育てる方法を整理します。

店長の役割と、接客を店全体の力にする考え方を、こちらの関連動画でもお話ししています。

目次 Outline

1．ニュースの要点：「人が足りない」からこそ、稼ぐ力を組み直す

労働供給制約と稼ぐ力に関する資料を確認する飲食店経営者（AI生成イメージ）

経済産業省は2026年4月24日に「2026年版中小企業白書・小規模企業白書」を公表しました。白書は、労働供給の制約が強まる中で、賃上げを一時的な負担で終わらせず、持続的に実現するには、中小企業が「稼ぐ力」を高める必要があると示しています。また、従来の延長で現状維持を続けること自体が、大きなリスクになり得るという問題意識も示されています。

さらに経済産業省は同年6月24日、「労働供給制約社会における中堅・中小企業の『稼ぐ力』強化戦略」を公表しました。限られた人員の中で付加価値と生産性を高め、経営と組織のあり方を変えることを、今後の重要課題としています。

ここまでが公表資料から確認できる事実です。

飲食店に置き換えると、単に一人当たりの作業量を増やす話ではありません。人を減らし、動きを速くし、同じ売上を出せたとしても、料理の仕上がりが揺れ、スタッフがお客様を見る余裕を失い、店長が穴埋め作業に追われれば、店が選ばれる理由は弱くなります。短期の人時売上高が上がっても、再来店やスタッフの定着が落ちれば、店の稼ぐ力はむしろ下がります。

RBRが考える稼ぐ力とは、値上げや省人化を一度成功させることではありません。顧客に選ばれる価値を決め、現場全体で再現し、数字を見ながら改善し続けられる状態です。

2．大手の省人化をそのまま真似してはいけない

デジタル注文と人による接客の役割を考える飲食店経営者と店長（AI生成イメージ）

セルフオーダー、配膳ロボット、集中仕込み、メニュー数の削減。どれも目的が合えば有効です。しかし、大手で成果が出た仕組みを導入すれば、自店も強くなるとは限りません。

大手は、多店舗の規模を前提に、投資額を回収し、広告で広く集客し、標準化した商品を安定供給できます。個店や中小企業が同じ方法だけを追えば、最後は価格、速さ、便利さの比較になりやすく、資本力の差がそのまま競争力の差になります。

弱者の戦略は、大手と同じことを小さく行うことではありません。自店がすでに持っている素材を見つけ、その組み合わせを深く磨くことです。たとえば、旬の食材の説明ができる料理人、常連客の好みを共有する朝礼、忙しい時ほど声を掛け合える関係、店長が毎日続ける短い振り返り。単体では珍しくなくても、いくつもが結びつき、毎日同じ水準で機能すれば、簡単にはコピーできません。

ここにRBRが考えるケイパビリティがあります。商品力やスター社員一人の能力ではなく、オペレーション、人材教育、ホスピタリティ、店長機能、組織文化が結びついた「組織としての能力」です。

省人化の判断も、この視点から行います。「何人減らせるか」ではなく、「機械に任せることで、人はどの価値に集中できるか」を問うのです。注文入力をセルフ化するなら、空いた時間を料理説明、目配り、提案、テーブルの状態確認に振り向ける。これなら効率化が、自店らしい価値を濃くする手段になります。

3．オペレーションは、作業を速くする手順書ではない

顧客体験の流れを図にしてオペレーションを設計する飲食店チーム（AI生成イメージ）

一般的なオペレーション改善では、動線を短くする、無駄な作業を省く、手順を統一するといった話が中心になります。これらは必要ですが、RBRはその前に「何を再現する仕組みなのか」を決めます。

たとえば経営者が提供したい価値を、「仕事帰りのお客様が、肩の力を抜いて食事できる店」とします。この言葉だけでは、現場の行動はそろいません。そこで、価値を具体的な行動へ翻訳します。

  • 入店から30秒以内に、作業の手を止めて顔を向ける
  • 最初の飲み物を出す時に、急いでいるか、ゆっくりしたいかを会話からつかむ
  • 料理の提供が遅れる時は、聞かれる前に一言伝える
  • 会計時に、急かさず、待たせず、次の動作を先に案内する

これは接客マニュアルを増やすことが目的ではありません。経営者が届けたい安心感を、誰が担当しても再現できる形にする作業です。

厨房でも同じです。「丁寧に盛り付ける」では人によって基準が変わります。完成写真だけでなく、盛り付け開始のタイミング、皿の温度、提供口での確認、ホールへの声掛けまで決める。料理の品質と提供時間を一つの流れとして設計すれば、速さと丁寧さを両立しやすくなります。

良いオペレーションは、人を機械のように動かすものではありません。判断に迷う場面を減らし、お客様を見る余白をつくり、価値の再現に集中できるようにするものです。

4．店長は、経営の言葉を現場の行動へ翻訳する

営業前の短い打ち合わせで重点行動を伝える飲食店店長（AI生成イメージ）

仕組みを作っても、紙を配っただけでは定着しません。ここで中心になるのが店長です。

RBRは、店長をシフト作成、発注、売上管理を行う店舗管理者だけとは考えません。経営者の思想や戦略を、その日の営業で取れる行動へ翻訳し、スタッフへ伝承する役割だと捉えます。

店長が最初に行うのは、長い研修ではなく、短い対話の反復です。営業前に一つだけ重点行動を決める。営業中に良い行動を見つけ、その場で具体的に伝える。営業後に事実を一つ振り返り、翌日の行動を一つ変える。この小さな循環なら、忙しい店でも続けられます。

たとえば「今日はお客様を待たせない」では曖昧です。「提供が予定より3分遅れそうなら、ホールから先に状況を伝える」とすれば、行動を観察できます。営業後には、何組に声を掛けられたか、反応はどうだったか、厨房との連携で詰まった場所はどこかを確認できます。

店長が答えをすべて教える必要はありません。「今日、お客様が安心した瞬間はどこだったか」「自分たちの連携がうまくいったのはなぜか」と問い、スタッフ自身の言葉を引き出します。人は、自分で意味を理解した行動ほど再現しやすくなります。

この翻訳と対話を毎日続けることが、経営者の考えを現場に残し、店長が不在でも崩れにくい組織をつくります。

5．QSC＋Hを、個人技から店の能力へ変える

高齢のお客様に先回りして配慮する飲食店スタッフ（AI生成イメージ）

飲食店の基本は、Quality、Service、CleanlinessのQSCです。RBRは、ここにHospitalityのHを加えたQSC＋Hで店舗品質を考えます。

ただし、ホスピタリティを「気が利く人」「感じの良い人」の性格に任せてはいけません。個人の善意に依存すると、その人が休めば品質が落ち、忙しくなれば消え、退職すれば店から失われます。

ホスピタリティを組織能力にするには、まず観察できる行動にします。高齢のお客様には入口の段差を先に伝える。子ども連れには熱い皿の置き場所を確認する。料理を残したお客様には、責める雰囲気をつくらず量や味を尋ねる。常連客の好みは個人の記憶に閉じず、必要な範囲で共有する。

次に、その行動をQSCとつなげます。料理の温度というQ、説明のタイミングというS、卓上の整い方というCがそろって初めて、相手を思うHが伝わります。笑顔だけを増やしても、料理が冷め、テーブルが汚れ、注文が通っていなければ、ホスピタリティにはなりません。

そして、良い行動を評価の対象にします。売上や作業速度だけでなく、「先回りして不安を減らした行動」「仲間が接客に集中できるよう支えた行動」を朝礼や面談で言葉にする。評価される行動は反復され、反復された行動は習慣になり、共有された習慣は文化になります。

文化まで育ったQSC＋Hは、競合が接客文言を真似しても再現できません。採用、教育、判断、称賛のすべてが同じ価値へ向いているからです。

6．30日で始める「現場力」の育て方

30日間の小さな改善実験をチームで振り返る飲食店スタッフ（AI生成イメージ）

大きな改革を一度に始める必要はありません。RBRが勧めるのは、価値を一つ選び、小さく試し、数字と現場の声で修正する方法です。

1週目：自店の約束を一つ決める

「早い」「おいしい」のような広い言葉ではなく、誰にどんな体験を届けたいかを一文にします。例として、「初めて一人で来たお客様でも、注文に迷わず落ち着いて食事できる店」と置きます。これは仮の例です。実際には、自店の客層、商品、スタッフの強みから決めます。

2週目：約束を三つの行動にする

入店時に一人客が座りやすい席を提案する。初回注文では量と人気商品を短く説明する。食事中は一度だけ、必要なものがないか視線で確認する。三つまでなら、全員が覚え、店長が観察できます。

3週目：店長が毎日一つ振り返る

できなかった人を責めるのではなく、できた場面と詰まった場面を事実で確認します。厨房の声掛けが遅く、ホールがお客様を見られなかったなら、個人の姿勢ではなく連携の設計を直します。

4週目：数字と体験を一緒に見る

見る数字は、売上だけでは足りません。再来店、口コミや会話で出た反応、提供時間、クレーム、残業時間、欠勤、粗利益などから、今回の約束に関係するものを三つ程度選びます。改善前後を比べ、効果があれば続け、負担が大きければ行動を小さくします。

この30日で完成を目指すのではありません。同じ循環を何度も回すことが目的です。経営者が価値を決め、店長が行動へ翻訳し、スタッフが実践し、数字と対話で改善する。この循環そのものが、他店には買えない能力になります。

人手不足に対する答えを、人数の削減だけに置けば、現場は疲れ、店の違いは薄くなります。限られた人が価値ある仕事に集中し、その価値を組織で繰り返せるようにする。効率化は、そのために使ってこそ意味があります。

小さな店が大手に勝つ道は、同じ規模を目指すことではありません。自店にしか育てられない現場の習慣を積み重ね、文化にし、競争力へ変えることです。それが、RBRの考える弱者の戦略です。

出典

この記事を書いた人 Wrote this article

新田 敏之

新田 敏之 RBR合同会社 統括 / 男性

RBR（Restaurant Business Reform）代表。 鉄板焼きの現場で25年。 これまで数多くの飲食店の立て直しを中心とした経営改善に携わり、売上改善、商品開発、人材育成、オペレーション構築、デリバリー事業の立ち上げなど、現場に入りながら支援を行ってきました。 現在は「ガブ飲み食堂」を運営しながら、主力商品の開発・ソースや商品の卸事業、デリバリーFC事業の展開、そして飲食店の経営改善支援を行っています。 このブログで発信するのは、机上の理論ではありません。 すべて現場で試し、失敗し、改善を繰り返してきた実践知です。 料理だけでは、お店は続きません。 利益が残る仕組み、人が育つ環境、お客様に選ばれ続ける理由。 私は、その「経営」を一人でも多くの飲食人に届けたいと考えています。 飲食店を増やしたいわけではありません。 利益が残る飲食店を、一店舗でも増やしたい。 その想いを胸に、今日も現場で挑戦を続けています。

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