食品値上げで「まとめ買い」は本当に得か｜飲食店が見直したい、使い切る仕入れと在庫の持ち方
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仕入れ先から値上げの案内が来ると、「今のうちに多めに買っておいた方がいいのでは」と考えます。毎日使う調味料や冷凍食材なら、なおさらです。来月も使うものなのだから、安いうちに買う。これは自然な判断です。
ただ、飲食店の仕入れには、買った瞬間には見えない費用があります。使い切れずに捨てる分。置き場所を確保するための手間。奥にある在庫を探す時間。そして、商品がお客様の売上に変わるまで、手元から出ていったままになるお金です。
伝票の単価が下がっても、店の経営が楽になるとは限りません。逆に、少し単価が高くても、必要な量を確実に使い切れる仕入れの方が、店にとって良い場合があります。
今回の食品値上げのニュースを、RBRは「もっと安い仕入れ先を探そう」という話だけで終わらせたくありません。考えたいのは、今の店の売れ方に合った量を、現場が無理なく管理できる形で買えているかということです。
この記事では、値上げのニュースを自店の仕入れ判断につなげる方法と、まとめ買いの損得、在庫と資金繰り、現場で続けられる発注の仕組みを考えます。計算例はすべて説明用の仮定であり、実在店舗の実績ではありません。金額は特記のない限り税抜きで統一します。
目次
Outline
1．値上げのニュースを、自分の店の伝票に置き換える
帝国データバンクが2026年8月31日に公表した「食品主要195社」価格改定動向調査では、9月の飲食料品値上げは4,923品目とされています。対象は家庭用を中心とした食品メーカーの商品で、調味料が1,959品目を占めました。これは各社発表に基づく集計です。
出典：帝国データバンク「食品主要195社」価格改定動向調査 ― 2026年9月（公表日：2026年8月31日／確認日：2026年9月15日）
ここで注意したいのは、この数字が、そのまま飲食店の仕入れの値上がりを表しているわけではないことです。業務用の商品、取引条件、卸会社、契約時期によって、自店への影響は異なります。ニュースの大きさだけを見て、店の原価が同じように上がると決めつけることはできません。
経営者が最初に行うのは、仕入れ先の案内と最近の伝票を並べることです。商品名、規格、今の価格、新しい価格、変更日。この五つを揃えるだけでも、「何となく全部が高くなる」という不安を、確認できる問題に変えられます。
そのとき、商品名だけで比較しないことが大切です。同じドレッシングでも、1本の容量が違えば比較の意味が変わります。価格が同じでも内容量が減れば、同じ料理を作るための費用は増えます。配送費や最低注文金額の変更も、仕入れ全体の負担に含めて見る必要があります。
次に、その商品を月にどれくらい使っているかを確認します。例えば、同じ規格の調味料が1本800円から880円になり、月に30本使うと仮定します。使用量が変わらなければ、月の増加額は80円×30本で2,400円です。これは店の利益全体の変化ではなく、その商品の購入価格変更による負担の目安です。
この確認を、まず金額の大きい食材や使用頻度の高い商品から行います。すべての品目を一度に完璧に調べようとして、何も進まなくなるより、主要な10品目の影響を把握した方が判断に使えます。売上上位の商品に使う食材と、買っている金額が大きい食材を重ねると、優先順位をつけやすくなります。
RBRが大切にしたいのは、ニュースで焦ることより、現場の数字に戻ることです。値上げへの対応は、値上げ幅だけで決まりません。どれくらい使うのか、どの商品で回収するのか、どの工程を見直せるのか。そこまでつなげて初めて、経営の判断になります。
2．比べるのは一袋の値段より、使えた量に対する費用
大容量の商品は、容量あたりの単価が安く見えることがあります。しかし、それを最後まで同じ品質で使い切れるかどうかで、実際の損得は変わります。
例えば、あるソースを小容量で買うと1kgあたり1,000円、大容量で買うと5kgで4,500円だとします。表示上は、大容量の方が1kgあたり900円なので、100円安くなります。
ところが、実際に料理へ使えた量が4kgで、残り1kgを使えずに廃棄したとするとどうでしょう。購入費4,500円を、使えた4kgで割ると、1kgあたり1,125円です。小容量を全量使い切れた場合の1,000円を上回ります。
この例で、大容量が1kgあたり1,000円以下になるには、少なくとも4.5kgを使う必要があります。つまり、購入した量の90％以上を使えるかが一つの境目です。これは購入費だけを比べた計算で、保管の追加費用や作業時間は含めていません。そうした負担が増えるなら、判断はさらに変わります。
計算は難しくありません。「その商品の購入費÷実際に料理に使えた量」です。もちろん、食材によって下処理で出る部分や加熱による重量変化があるため、比べる条件を揃える必要があります。同じ段階の重量で比較しなければ、歩留まりの差と廃棄の差が混ざってしまいます。
安い原材料を仕入れても、下処理に長い時間が必要になることがあります。反対に、単価が少し高い加工済み食材でも、調理工程を減らせることがあります。その良し悪しは、料理の品質や店の人員配置を含めて考えるべきです。
ただし、「作業が10分減ったから、その分だけ人件費が減った」と即断しないことも大切です。勤務時間も支払う給与も変わらなければ、直接の支出削減とは限りません。それでも、混雑時の提供を早めたり、清掃や教育に時間を回せたりするなら、店にとって意味のある改善です。
仕入れを比較するときには、単価、使える量、作業時間、料理の品質を一緒に見ます。安さだけを追うと、厨房の負担が増えたことを見落とします。現場の頑張りで差額を埋める仕入れは、長く続けるほど無理が出ます。
店に必要なのは、一番安い袋ではありません。お客様に約束した料理を、無理なく出し続けられる仕入れです。
3．「在庫がある」と「使える在庫がある」は違う
発注前に棚を見ると、箱が積まれている。冷凍庫にも商品が入っている。それでも営業中に必要なものが足りなくなる。この状態では、在庫の総量を増やしても問題が解決しないことがあります。
使いたい商品が別の場所に置かれていたり、開封済みと未開封が混ざっていたり、次の営業までに使う予定のない品目だけが多かったりするからです。棚がいっぱいであることと、営業に必要なものが揃っていることは別です。
例えば、見た目には同じ調味料が6本あっても、2本が使いかけで、1本は別メニュー用に確保されているかもしれません。さらに、品質や期限の確認が必要なものがあれば、その6本をすべて通常営業に使える在庫として数えることはできません。
ここで必要なのは、棚卸しの数字をきれいにすることだけではなく、発注に使える情報を作ることです。保管場所、未開封の数、開封済みの残量、使用予定、確認が必要なもの。現場が迷う項目に絞って整理します。
開封済みの商品を細かく量り続けるのが負担なら、最初は「ほぼ満量・半分程度・残り少量」のような区分でも構いません。ただし、発注の計算に使うときは概算であると分かるようにします。高額な食材や少量の差が大きく影響するものは、より正確に数える必要があります。
期限や保管方法は商品表示と仕入れ先の指示に従います。購入した日が古いから先に使う、と機械的に決めるのではなく、実際の期限や開封状態を確認して順序を決めます。品質に疑問があるものを、在庫を減らすために無理に使うことはできません。
まとめ買いの前には、追加した量をどこに置くかも決めます。置き場所が曖昧なまま届いた箱は、作業台や通路を圧迫し、取り出すたびに移動が発生します。保管能力を超えて買えば、数量管理以前の問題になります。
棚の整理を、スタッフの几帳面さに頼りすぎないことも大切です。誰が戻しても同じ場所になり、誰が見ても残量の目安が分かる。それだけで、二重発注や探し物を減らす土台ができます。
在庫管理の目的は、棚を埋めることではありません。必要な食材を必要なときに使える状態にすることです。その状態が見えるようになってから、まとめ買いの量を決めた方が、判断の精度は上がります。
4．まとめ買いの値引きと、今月出ていくお金を分ける
まとめ買いが単価の面で有利でも、支払いのタイミングが店を苦しくすることがあります。これは「得か損か」とは別に、先に確認したい問題です。
例えば、毎月10ケース使う食材が、1ケース5,000円から5,500円になるとします。今の価格で3か月分の30ケースを買えば15万円。値上げ後の価格で30ケースを買う16万5,000円と比べて、購入額の差は1万5,000円です。
ただし、通常なら今買うのは10ケース、5万円だったとすれば、まとめ買いによって追加で10万円を早く支払います。値引きの効果は、今すぐ使える現金が1万5,000円増えることではありません。先に10万円を多く使い、将来の購入額を抑える判断です。
この商品が予定どおり売れ、品質を保って全量使え、保管や配送の追加費用もないという仮定なら、購入価格の差には意味があります。しかし、その間に家賃、人件費、他の仕入れ、借入金の返済などの支払いが重なるなら、手元のお金を先に確認する必要があります。
見るのは月末の残高だけではありません。仕入れ代金を払う日、給与を払う日、売上が入金される日を並べて、その途中でどこまで現金が減るかを見ます。月末には戻る予定でも、途中の支払日に足りなければ困ります。
仕入れ先との条件によっては、注文時ではなく翌月の支払いになることもあります。その場合も、請求が来る時期へ負担が移るだけで、支払いがなくなるわけではありません。納品を分けられるのか、価格の適用条件は何か、返品が可能かも、曖昧にせず確認します。
既存の記事でも、利益と手元のお金を分けて考える重要性を扱っています。今回のまとめ買いも同じで、損益上の有利さだけでは判断できません。
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RBRの考えは、まとめ買いを一律に否定することではありません。販売の見通しがあり、保管と品質管理ができ、支払い後にも営業を続ける余力が残るなら、有効な選択肢になり得ます。
ただ、「値上げ前だから」という理由だけで資金を在庫に変えるのは避けたいところです。店を支えるのは、倉庫にある商品の金額だけではありません。必要なときに使える現金も、営業を続けるための大切な力です。
5．発注量は、次の納品までの売れ方から考える
在庫を減らしたいから、毎回少しずつ買う。それだけでは、今度は欠品や緊急の買い出しが増えるかもしれません。目指したいのは、少ない在庫そのものではなく、営業に必要な量を無理なく持つことです。
定期的に発注する店なら、次に発注した商品が届くまで、今の注文でどの期間を支える必要があるかを考えます。発注の間隔に加え、注文から納品までの日数も必要です。休業日や仕入れ先の配送休みがあれば、それも含めます。
単純な例として、発注間隔が3日、注文から納品までが1日で、その4日間の予想使用量が12kgとします。需要のぶれなどに備える追加量を仮に2kgと置くなら、目標は14kgです。今使える在庫が5kg、対象期間に間に合う発注済みの商品が3kgなら、新たに買う目安は6kgになります。
式にすると、「必要期間の予想使用量＋備えの量－使える在庫－間に合う発注済み量」です。ただし、この例の2kgに一般的な正解という意味はありません。商品の傷みやすさ、売れ方の変動、仕入れ先の安定性、欠品した場合の影響によって変わります。
また、今夜足りない商品が明後日届いても、今夜の不足は解決しません。合計の量が足りているように見えても、日ごとの入荷と使用を確認する必要があります。数量の計算と、届く時期の確認はセットです。
予想使用量を出すときは、単純な一日平均だけに頼らない方がよい場合があります。平日と週末、予約のある日、店休日の前後では売れ方が違います。直近の同じ曜日を見て、予約や営業予定による変化を加える方が、現場の感覚とも合わせやすくなります。
最低注文量やケース単位の制約もあります。計算上6kgでも、10kg単位でしか買えないなら、その条件を含めて保管と使用を考えます。小分け規格や納品頻度の変更ができないか、仕入れ先へ相談する余地もあります。
ここで発注担当者を責める運用にしないことが大切です。情報が揃っていなければ、経験に頼るしかありません。予約の増減が共有されず、残量も分からない状態で「発注を正確に」と求めても改善は難しくなります。
必要な情報が同じ場所にあり、担当が変わっても確認できる。その仕組みを整えることが、経営者の仕事です。発注の精度を個人の勘だけに依存させないことは、休みや引き継ぎを取りやすくすることにもつながります。
6．代替食材は、安さと一緒にお客様の満足を確かめる
値上げへの対応として、別の食材やメーカーへ切り替える方法もあります。ただ、安いものに変えれば同じ料理を安く作れるとは限りません。
味の濃さ、粘度、加熱した後の状態、盛り付けやすさ。食材が変わると、使用量や手順が変わることがあります。1本の価格が低くても、同じ味にするために使う量が増えれば、一皿あたりの差は縮まります。
例えば、従来のソースが1kg1,000円で、一皿に20g使うと材料費は20円です。代替品が1kg900円でも、一皿に25g必要なら22.5円になります。これは味を揃えるために使用量が変わったと仮定した例で、単価が低い商品が必ずこうなるという意味ではありません。
大切なのは、実際に一皿を作って比較することです。同じ分量でどう違うか。目標の味に合わせると何g必要か。仕込みや提供にかかる時間が変わらないか。忙しい時間帯でも品質が安定するか。少量の試作で確認できることは多くあります。
料理のどこがお客様に選ばれる理由なのかも考えます。看板商品の味や食感に大きく影響する部分と、お客様の評価を保ちながら工程を改善できる部分では、変更の進め方が違います。店の強みまで削ってしまえば、目先の仕入れ差額以上のものを失うおそれがあります。
切り替えるときは、現場への共有も必要です。従来のレシピのまま使えるのか、分量を変えるのか、保管方法に違いがあるのか。原材料情報やアレルゲン情報に変更がないかも、仕入れ先の資料で確かめます。見た目が似ているから同じだろう、という扱いは避けます。
試作した人だけが違いを理解している状態では、営業のたびに品質が変わります。採用するなら、使う分量と工程を更新し、誰が作っても同じ料理になるところまで整えます。
RBRは、原価を下げる工夫と、お客様の満足を守ることを一緒に考えたいと思います。値上げが厳しいときほど、ただ量を減らす、ただ安いものへ替えるという判断になりがちです。しかし、また来たいと思ってもらえる理由を残しながら改善することが、店を続けるためには欠かせません。
7．まず2週間、10品目で試す
仕入れと在庫の管理を一度に変える必要はありません。まずは、主要な10品目で2週間試してみる。このくらいの範囲なら、現場の負担と効果を確かめながら進めやすくなります。
対象は、購入金額が大きいもの、使用頻度が高いもの、廃棄や欠品が気になるものから選びます。全品目の平均的な状態を知るための調査ではなく、店が困っているところを改善するための試行です。
最初の日に、使える在庫を数えます。そして期間中は、入荷量、使った量、廃棄量、欠品した場面を簡単に残します。余裕がなければ、使用量は開始在庫と入荷、終了在庫、廃棄から推計する方法もあります。ただし、数え間違いや記録漏れの影響を受けるので、実測値とは区別します。
記録する単位は揃えます。同じ商品で「袋」「本」「kg」が混在すると、後で比較できません。例えば一袋が何kgかを表の上に書いておくだけでも、引き継ぐ人の迷いを減らせます。
発注ルールは、一度に大きく変えすぎない方が結果を読みやすくなります。大容量から小容量へ替えるなら、まずその影響を見る。発注回数を変えるなら、欠品や買い出しの回数がどう変わったかを見る。商品と量と仕入れ先を同時に変えると、何が効いたのか分かりにくくなります。
確認したいのは、購入額だけではありません。期間の終了時に残った在庫、捨てた量、品切れで出せなかった料理、緊急の買い出し、記録や発注にかかった時間を見ます。購入額が減っていても、もともと持っていた在庫を取り崩しただけなら、継続的な節約とは言えません。
比較する営業条件にも注意が必要です。二週間の売上や客数が違えば、食材の使用量も変わります。同じ曜日や同じ料理の提供数あたりで見直すと、単に暇だったから購入が減ったケースを、改善と取り違えにくくなります。
終了時には、現場の声も確認します。数えやすくなったか。足りない不安が増えていないか。置き場所が分かりやすいか。作業が一人に集中していないか。数字が良くても、担当者が休めない運用になったら続きません。
2週間は、すべての効果を証明する期間ではありません。繁忙期や季節変動、長い期限の商品の廃棄までは判断できないことがあります。まず明らかな不便や失敗を見つけ、続けるものと修正するものを分けるための期間です。
経営者が結果を見て、「このやり方なら負担が少ない」「ここは余裕を持たせよう」と判断する。記録を取ること自体を目的にせず、現場が少し楽になる改善へ戻すことが大切です。
8．RBRの見解――仕入れは、お客様に出すところまでで考える
食品の値上げは、店の努力だけで止められるものではありません。だからこそ、店の中で変えられる判断を具体的にしておく必要があります。
今回、RBRが重視したいのは、「安く買えたか」だけで仕入れを評価しないことです。お客様に出す料理へ、どれだけ無駄なくつながったか。現場がどれだけ無理なく扱えたか。支払いを含めて営業を続ける余力が残ったか。その全体で考えたいと思います。
まとめ買いが合う食材もあります。使用量が安定していて、品質を保てる期間に余裕があり、保管場所と資金が確保できるものです。一方で、売れ方の変動が大きいものや、開封後に使い切りにくいものは、小さい規格や短い発注間隔が合う場合があります。同じ店でも、品目ごとに答えは違います。
仕入れ先との関係も、値引き交渉だけで終わらせたくありません。規格の選択肢、配送日、発注締め切り、代替商品の情報、価格変更の予定。こうした情報を早く共有できる関係は、無理な買い置きや緊急対応を減らす助けになります。
そして、在庫の問題をスタッフ個人の注意力だけに押しつけないことです。数えにくい棚、分かりにくい単位、共有されない予約、複雑な発注先。その状態を変えずにミスだけを責めても、同じことが起こりやすくなります。
在庫が見えるようになり、発注の判断が共有されると、担当者が一人で抱え込む仕事を減らせます。経営者が休みの日にも確認の連絡を受け続ける、発注担当者だけが長く残る。そんな状態を少しずつ変えることにもつながります。
利益を残すことと、人の時間を守ることは、現場の仕組みの中で一緒に考えられます。探す時間を減らす。二重発注を減らす。使い切れない量を買わない。小さな改善でも、毎日の営業で積み重なれば意味があります。
明日、まず一つ行うなら、よく買う食材を一品選び、「一回にいくらで、何kg買い、実際には何kg使えているか」を確認してみてください。そのうえで、次の納品までに必要な量と、支払い後に残るお金を見ます。
安いから買う。その一歩先に、「この店で使い切れるから、この量を買う」という判断を置く。食品値上げの時代にRBRが大切にしたいのは、そんな仕入れの考え方です。
※本稿は2026年9月14日分として企画し、9月15日に出典を再確認して作成した原稿です。ニュースの事実は本文の出典に基づき、仕入れ・在庫管理の提案と計算例はRBRの視点による考察として記載しています。掲載画像はAI生成のイメージで、実在のRBR店舗・スタッフの記録写真ではありません。
この記事を書いた人 Wrote this article
新田 敏之 RBR合同会社 統括 / 男性
RBR（Restaurant Business Reform）代表。 鉄板焼きの現場で25年。 これまで数多くの飲食店の立て直しを中心とした経営改善に携わり、売上改善、商品開発、人材育成、オペレーション構築、デリバリー事業の立ち上げなど、現場に入りながら支援を行ってきました。 現在は「ガブ飲み食堂」を運営しながら、主力商品の開発・ソースや商品の卸事業、デリバリーFC事業の展開、そして飲食店の経営改善支援を行っています。 このブログで発信するのは、机上の理論ではありません。 すべて現場で試し、失敗し、改善を繰り返してきた実践知です。 料理だけでは、お店は続きません。 利益が残る仕組み、人が育つ環境、お客様に選ばれ続ける理由。 私は、その「経営」を一人でも多くの飲食人に届けたいと考えています。 飲食店を増やしたいわけではありません。 利益が残る飲食店を、一店舗でも増やしたい。 その想いを胸に、今日も現場で挑戦を続けています。
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